01 改进质量

这里所说的素质就是指管理人员和职工工作过程中所表现出来的素质。提高工作过程之品质将使得失误较少、不合格品较少、及返工较低、交期时间较短、资源耗用较低、进而营运总成本较低。

许多人总觉得提高质量要付出一定的代价。请问，改进质量与降低成本有没有共通的地方呢？有的。质量越改进，实际上成本会越低。尽管提升产品质量需要一定的投资，但一旦产品的合格率得到提高，也有可能实现盈利。

提高质量的目的其实是为了使马儿跑来跑去，而不使马儿放牧或减少放牧。并非马儿跑了，必须得吃草料，提高质量必须得增加费用，全靠大家自己动手。

一句话，生产管理干部必须在提高质量与降低成本之间寻求平衡。

02 改进生产力

生产力即投入产出比。应以较小的“投入”（资源）产生同样的“产出”（产品）；或者以同样的“投入”产生更多的“产出”.生产力才会提高。这里所称的“投入”，是指人力、设施和材料等资源，“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。因此提高生产力的方法可分为减少投入或提高产出两方面。

1. 减少投入

现在许多生产企业为了提高生产力而苦苦挣扎，由于激烈的竞争而被迫如此。

须知，摩托车竞争原是十分激烈，利润微薄。在这种情况下，控制成本显得尤为重要。我曾经去过一家摩托车生产厂家，他们是怎么控制成本的呢？他们把每个车间都虚拟企业化，将装配摩托车的每个车间都看做一个“工厂”，而车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。

例如，装一台摩托车20元钱，这20元钱就包含所有工作人员的工资和所有费用，而至于怎么分配，需要这个车间负责人自己想办法。一般情况下，车间负责人都是先找到最少量的人员，再不断地改进办法，最终使费用降到最低。

现在不少企业直接给下属部门发放工资总额，并要求达到多少，至于需要多少人，由领导自己安排。这时候，企业就不会有多余人员。如果一个企业选择不这样操作，而是持续招聘新员工，那么员工数量和投资都会逐渐增加，但最终的产出仍然是原来的，这将导致企业在激烈的竞争中被淘汰出局。

其中，除合理地安排工作外，激励政策至关重要。

我以前供职的某公司在未落实整体工作的情况下，采购部共有6名员工，其中1名采购部经理、2名采购部主任、3名文员。后来，工厂给采购部一份定额工资，采购部就变成了三个人，一个采购部经理，一个采购部主管，一个文员。

人员的减少带来了工资的提高，也带来了效率的提高。

所以，企业一定要想办法让一个人做两个人的事情，并且还不需要给员工开2倍的工资，只需要开1.5倍的工资，他们就很高兴了。很遗憾，目前多数企业是两人干一人的事，职工得到的报酬不是0.5倍加，而是1倍加或者0.8倍加，但职工还是不开心。

企业管理者应始终考虑如何降低人的数量与投资，或在没有降低投资的情况下提高工作量。当然，减少投入，不仅指减少人力的投入，还要减少其他资源的投入。

要做到这一点，需要有适当的方法，更需要相关的政策，例如建立淘汰机制。在缺乏政策配合的情况下，企业始终不可能做到人的精简。

举例来说，如果车间里有十名员工，其中九名能够完成所有任务，那么应该考虑淘汰最后一名员工，并将那名员工的部分薪水分给另外九名员工。企业建立这样的淘汰机制，不仅能提高生产效率，降低生产成本，而且能提高员工的工资待遇，激发其工作积极性。这样做，对企业和员工来说，是一种双赢。

2. 增加产出

原来一个小时生产100件产品，现在一个小时生产120件，就是增加了产出。那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢？关键点又在哪里呢？

关键点有三个：

第一，不要让员工加班。如果总是要求职工加班加点，职工就吃不消，对工作又有反感甚至消极怠工的心理，那么加班加点的含义就不存在。因此，企业应该考虑的问题是，如何让员工在同样多的时间里，调动其积极性，使其付出更多的努力，从而提高产出。

第二，懂得分享利润。由于职工提高了效率所带来的增加利润，公司应该把其中一部分拿出来让职工去做，不然职工就会丧失工作的积极性。

以前在企业做生产副总的时候，我跟老板说：“老板，我想到一个方法可以增加利润。”他问：“什么方法？”我说:“我厂浪费较多，可发动管理干部、职工去查找、杜绝。然而，我有一个明确的要求，那就是要将消除这些浪费所获得的50%利润分配给这些管理层和员工。”

老板同意了，我就放手将这个活动搞了起来。

最后效果皆大欢喜：职工得实惠、企业有效杜绝浪费、降低生产成本。

如果一个企业将提高生产力和降低成本所带来的利润都夺走，那么职工就会丧失继续提高生产力的积极性，最终也没有办法继续提高下去。所以，企业一定要适时提高员工的收入，这样才能持续改进生产力。

为了使工人的生产效率更高，首先必须使他们了解他们能够得到哪些利益。如果生产效率的提高对员工没有任何好处，他们就只会磨洋工，慢慢做。

第三，采用阶梯定额方式。对于计件工作来说，最头疼的事情就是员工的定额定得太低，工时损失太大，定得太高，员工没有积极性。另一个令人头疼的问题是，一开始，员工的生产速度都相当缓慢。如果他们每天的生产量仅为100个，那么企业应该每天选择多少个合适的数量呢？

如果一个企业设定了100个员工名额，随着员工技能的逐渐熟练，如果企业将这100个提升到110个，他们是否会持有异议？当然有意见。他们认为自己速度提高了，工资还是不会增加，于是就不再想着怎么提高速度了。

最好的方式是什么呢？例如，当我们使用IE工程来研究某一产品时，预计的工时应为每小时130个，但由于员工刚刚开始工作，实际生产的工时并不会达到130个，公司为员工设定了一个分级的计件标准，并通知他们：在项目开始的前两个月，计件标准定为100个；三四个月时，计件定额为110个；五六个月时，计件定额为120个；七个月以后，就按标准计算，计件定额为130个。

在给员工定额的时候，就要告诉他们之所以现在的定额是每月100个，是因为现在大家都不熟练，但半年以后必须达到每月130个，并且如果现在就能达到每月130个，还有奖金拿。

这就是阶梯定额的方式。

03 降低库存

库存占用空间，延长生产交期，产生搬运和储存的需求，而且会吞食财务资产。产品和在制品“坐”在厂房的地面或仓库里，是不会产生任何附加价值的。所以，企业要想降低生产成本，就要想方设法降低库存。“零库存”是企业追求的终极目标。

要想降低库存，就要知道库存是从哪里来的。企业为什么要留有库存呢？由于生产中常常出现断线现象，所以设备常常会出现故障。遇到这样的情况，商家若不备些存货就会断货。

举例来说，有些企业在某些月份需要300万元的生产材料，而在其他月份，由于遇到问题，可能只能消费200万元的材料，那么我们应该如何应对呢？企业只能每个月库存300万元的材料，以保证不断货，尽管可能造成100万元的材料挤压。所以，降低库存不是仓库的事情，而是生产部门的事情。

因此，生产现场管理得越顺利，问题越少，设备停坏的次数越少，断线的可能性越小，企业的库存就可能越少。库存的减少，与生产部门是非常有关系的。

因此生产管理者有必要不断地改进工作使生产尽可能地平稳从而减少库存。

降低库存主要有两个方面：一方面是有计划，即销售计划；另一方面是生产的稳定性。

而为了使计划和生产稳定性达到完美融合，要求企业必须实施适时JIT生产模式，也就是当企业恰好需要原材料时，供应商就会送来。

JIT生产方式诞生并应用于汽车行业。大家都知道，汽车的很多零部件都很大，特别是车壳，如果用仓库来存放，这得需要多大的仓库啊！

我有一个朋友是做汽车靠背椅的，有一次他对我说他们是怎么做的：

汽车厂已经告知他们，今天早上10点半将会送多少椅子，并且会按照一定的时间间隔送达，直至今天下午5点半为止。10点25分，他们的车子就停在汽车厂的门口了，厂门打开后他们就进去，车开到生产线。他们不但送椅子过去，连装椅子的人都是自己这边带去的——自己负责把椅子装上去。

为什么要带人去装呢？如果让汽车厂的人装，万一装不上去是谁的问题？双方推卸责任都没有意思，制造靠背椅厂商自己安装也没有什么可争论的。

我问他，如果装不上去怎么办？他告诉我装不上去就停线，一旦停线，汽车厂就会找他算账，停一分钟损失多少钱，全部扣货款。

如今，汽车厂几乎都在使用JIT生产模式，生产线往哪里流，对应零部件就往哪里送，并直接装。如果你的企业也像汽车厂一样，采用JIT生产方式，供应商还敢送来不合格产品而导致生产线停线吗？肯定不敢。

JIT生产方式适合的是多品种、短交期，而且经常变动的企业。随着市场的需求变化，这样的企业以后会越来越多。过去，一个企业能生产出一堆完全相同的产品，而如今产品多样化，定单又非常紧急，而且定单变化非常快，不得不采取JIT生产方式。

那企业如何实施JIT生产方式呢？要想实施好JIT生产方式，需要注意六个要点：

第一，掌握好生产的度。也就是说，不追求产品的数量，而是追求符合市场需求量的产量。产量高，则销售不畅，积压严重；少了，又满足不了需求。所以，要保证企业的稳定性，JIT生产方式很重要。

第二，尽量保证零库存。为什么要零库存呢？因为有的时候，库存会掩盖很多问题。例如，如果生产过程中出现问题，可以使用库存来解决，或者如果无法交付货物，库存也是一个可行的解决方案。这样，企业就很容易忽视产生问题的根本所在，从而埋下隐患。其实，所谓零库存，并不是说完全没有库存，而是保持尽量少的库存。

第三，一个流。也就是只生产一种中间产品。当然，不是说真的只有一个中间产品，而是说尽量减少中间产品。

第四，后拉式生产。也就是根据客户的需要，决定实际的产量，需要多少生产多少。

第五，柔性生产。即弹性生产的实施，留一定的余地，能多产就多产或少产。比如生产100个赚钱，生产80个还是赚钱，这就是柔性生产的好处。

第六，缩短换模时间。如今，插单的数量是否在不断增加？插单就很头疼，可能型号不一样，换产品时间很长，长则一天，短则几个小时。对于紧张的生产来说，这些时间都是很宝贵的。所以，缩短换产品的时间非常有必要。

04 缩短生产线

在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的在制品，以及越长的生产交期。而且生产线上人越多、工序越多就越易发生错误，越易造成严重质量问题。

那能不能考虑把原来50米的流程缩短成30米，甚至20米呢？因为缩短了生产线，人员会减少，在制品会减少，生产的周期也会缩短。因此，做为生产管理干部必须开动脑筋，考虑如何缩短和合并生产线的问题，使生产线变得更短。

05 加强设备的保养

1. 尽量做到零故障

问大家一个问题，人生病、设备出故障正常吗？如果你认为正常，那么你就会经常生病，你的设备就会经常出故障。在实际工作中，人都会得病，设备也会出问题就是异常。我们通过预防和保养完全可以让人不生病或者少生病，让我们的设备零故障。

什么叫做零故障？零故障是指机器全部工作时符合要求。零故障并不是说设备从来不出问题，不用维修，而是说在管理设备的过程中，可以决定什么时候进行检修，确保其在生产过程中不出现任何问题，不会因为设备维修耽误生产。

那怎样才能做到零故障呢？

第一，观念一定要对。如果觉得设备能达到零故障还做不到，那么不下功夫维护设备也不行。你只有认为零故障是可能实现的，才会想方设法去保养设备。这就好像只有觉得人生病是不正常的，你才会去找很多保养身体的方法。这就是我们现在很时髦的一个词，叫做健商（健康的商数），也就是你对健康的观念。

保养设备与保养身体是非常类似的，身体要定期体检，设备要定期检修。身体要保养，有些事情能做，有些事情不能做，设备的保养也是如此。

例如，如果你购置了一辆全新的汽车，并且你是一个非常擅长维护的人，那么你驾驶这辆车十五年也不会出现故障。而对于价值十五万元的汽车，经过折旧后，每年只需花费一万元。但是一个不会开车、不会保养的人五年就把车开废了，每年就是三万元。这就是成本。

第二，生产人员与维修人员齐配合。维护设备就像人类维护自己的身体一样，因为人体又可被视为复杂的装置。人的健康跟两个因素关系密切，一个是自己，另外一个是医生。

对于设备来说，使用设备的人就相当于人本身，而维修设备的人就相当于医生。用器材者天天跟着器材走，用得太多，或用得不恰当，必然导致器材失效。

当然设备故障有时会与维修人员发现问题不及时不无关系。因此，用设备者还应具备一些维修知识，然后与维修人员进行合作，以实现设备零故障。

设备保养好了，除了零故障以外，设备的寿命也会增长，特别是对于一些很贵的设备，节省的成本是非常大的。同时，设备保养得好，那么相关的备品、备件的管理就会非常容易，也能真正提高设备的使用效率。

2. 减少停机时间

企业在生产过程中存在的许多问题都是由于设备连续停运而导致。设备停机会中断生产活动，造成过多的在制品、库存及修理工作，产品质量也受损害。所有这些要素，都会增加营运成本。所以，怎样减少停机就非常重要了。这就需要企业注意设备的保养。

为了对设备进行维护，企业不可避免地面临着这样一个问题：是否应该停止对设备的大修？要。

我们所说的零故障并不意味着装置能够永远不停止地旋转，只是我们要求装置在旋转时必须旋转，但是我们却要求每过一会儿就使装置停止，给它做个大修，而且大修时间由我们来安排。

如果我们一年检修一次，今年是10月10日检修，那明年我们是不是正好10月10日检修呢？并不总是这样。在10月10日左右，如果某一天的任务相对较轻，或者是休息时间，或者发生停电，那么我们就有可能进行检修工作。这样一来，就可以减少机器的停机时间。

我们需要尽量把检修时间安排在非生产时间。换句话说，如果能做到这一点，那机器就相当于没有停机，因为我们需要它生产的时候，它一直在生产。

为了缩短设备停机时间还必须重视易耗件制备工作，由于机器有磨损现象，而磨损最严重的是易耗件。那我们需要库存多少易耗件呢？这个必须重视。有些易耗件很贵，特别是一些大机器、好机器的易耗件，需要几万元、十几万元。如果库存太多，会造成资金积压；库存太少，机器停了以后我们再去买，就会造成设备的停机时间过长。

怎么解决这个问题呢？首先，我们要好好保养设备，让机器正常运作，没有什么特别情况发生，我们就可以在这个基础上推算部件的寿命。

例如部件寿命是两年，我们可以在部件使用一年十个月的时候把它买回来，然后在两个月内抽一个空闲的时间把它换掉。比如刚好断电，大家都能更换，更换后能确保机器不停机。

但是，中国的企业很少有这么按规矩做的，通常都是让设备一直开，开到出故障停机为止。在这种情况下，机器的停机时间会相对较长，尤其是某些部件一旦损坏，可能会导致其他部件也受损。

当然只有通过平时的维护才能够精确地估算出装备的使用寿命。如果根本不保养，设备寿命是根本没办法预估的，本来两年才会磨损坏的设备可能一年就坏掉了，甚至半年就坏掉了。

3. 实施TPM活动

TPM的意思就是“全员生产维修”。

这是日本人在20世纪70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，指通过开展全体员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。它的重点在于“生产维修”和“全员参与”。

人的健康是与自己的关系大，还是与医生的关系大？当然是自己。

同样的，设备的好坏与使用设备的人的关系大，还是与修设备人的关系大？当然是使用设备的人。这也是TPM关注的焦点，生产员工只有参与到维护设备中来，才能够确保其正常工作。

当然，所有这些的前提是做好5S，TPM最基本的三项维护便是清扫、给油、锁螺丝。当然，如今的装备也变得更加繁杂，绝对不只这3种，但是绝对不可以缺少这3种最基础的。

4. 实行全面设备管理

TPM面临一个待解决的问题，那就是两家不同的制造商生产的设备A和B在功能、产量和品质上都是相似的。A的价格是35万元，而B的价格是30万元，那么应该选择哪一台呢？有人说那还用问吗，那就买B。不一定。买回来30万元，可能后面整个生产过程都要花钱——备品、备件、维修。假设全部算起来，A需要再花10万元，B需要20万元，那么A的总价格就是45万元，B就是50万元。你说应该买哪个？显而易见，买设备B。

这方面最典型的例子就是喷墨打印机与激光打印机。激光打印机虽然贵，但是后面便宜了，而喷墨打印机的那个墨盒很贵。我们买哪个？根据你打印的数量来判断，打印较少的选择喷墨打印机，而打印较多的则选择激光打印机。

所以，设备管理要全面，要对选设备的型号、设计设备、制造设备一直到设备报废的整个过程进行管理。所以，装备并不一定是购买价格最低的装备，而是购买最适合自己的。

中国奶制品相关行业，最赚钱的企业是哪家？有的人会说这是蒙牛还是伊利，但实际上并没有，它只是为这些奶制品企业包装了一个利乐。这听上去有些不可思议，但却是事实。利乐发明了利乐枕包装，刚开始是免费提供机器给奶制品企业使用，但是当企业对其产生依赖后，它就开始赚钱了，因为它已经垄断了这个行业。

因此，必须考虑到设备在全生命周期内耗用的总成本而不仅仅是购买价格。

06 减少空间

中国的许多公司都喜欢建大型厂房和一字排开的设备，这种做法可不是什么好事。在国外，包括广东的部分民营企业在内，他们的空间使用效率极高，并且拥有非常紧凑的设备。这有什么好处呢？

首先，设备越紧凑，搬运距离越小。

其次，场地成本也是成本。举个例子，尽管你拥有20万平方米的厂房，但实际上只需10万平方米就能容纳现有的设备，这意味着你需要支付额外的一半租金和厂房折旧的费用。

我到北京一家日资企业工作，里面的管理人员全部来自中国。他们告诉我一个问题，这家企业给他们核定的工资比较低。后来我们就在一起探讨为什么会这样。

我只是对这些管理人员说，日本人是如何为我们批准工资的？他们是根据日本那边厂房、设备消耗及员工工资来定的。比如说，在日本，厂房的面积只有10万平方米就足够了，而在我们这里，我们使用了20万平方米，这额外的10万平方米实际上消耗了一大笔资金。这方面花费的钱多了，员工工资自然就少了。

工作的地方不是越大越好，而是越小越好。当然，小也要有个度，过了那个度也不好。

企业给工人加一点工资就觉得很心疼，但是厂房那么浪费，占那么多地方就不心疼？其实，员工的工资是小浪费，厂房才是大浪费。所以，一定要注意，空间越小越好，这也是降低生产成本的方法。

当然，很多时候，厂房的大小已经固定了，没办法了。但能否在不改变厂房的前提下提高产能？

通常，消除输送带生产线、缩短生产线、把分离的工作站并入主体生产线、减少搬运等措施，都会减少生产对空间的需求。

此外还可以通过修建U形生产线来降低生产所需的空间。一般设备的摆放都是一字摆开，很壮观。但是一字摆开很占工作场地，所以现在提倡采用U形生产线，这样可以减少一半的位置。工作场地是不是成本？是很重要的成本，尤其是在场地租金很高的时候。

即使是自己的场地，采用U形生产线，便可以在同等的场地内多安装生产线，不是更好？而当你想扩大产能的时候，不要马上想着去建新的生产厂房，而要看看现有的场地能不能通过用心布置，省出位置摆放更多的生产线。

07 缩短生产交期

交期是什么？交期是指从企业付清购进材料和耗材算起，直至企业接到售出商品的款项所需要的全部时间。因此，交期时间代表了资金的周转速度。生产管理的职责就是将产品的生产过程尽量缩短，过程越短，成本越低。

交期受产品或者服务质量等因素影响。也就是说我们做任何事都要认真，每个产品传递到下道工序中都要质量过关，交期也要减少。

以后，订单的交期越来越短将成为一个趋势。处理短交期问题的好办法是我们之前所说的JIT生产方式。