今天分享的题目是《危中有机——机会才是组织活力之源》，主要是分享一些我与企业互动当中得出的体会和思考。为什么要讲这个话题？我发现，很多企业学习华为停留在表层，比如考核体系、干部体系、组织活力等等，在内部搞得不亦乐乎，“家鸡打得团团转，野鸡打得满天飞”，所有的表面功夫都做了，但是公司却没有成长，业绩也没有提升。这种管理有意义吗？所以，企业还是要抓住“牛鼻子”，找到组织活力的“牛鼻子”在哪里。

我认为企业的持续成长需要机会，机会分两种：一种是战略性机会，一种是战术性机会。不论组织怎样发展，最终不外乎这样两个机会。企业一定要分清楚两种机会的不同特点。比如，战略性机会的特点是什么？它可能是基于未来的，是别人暂时还没有进入的领域，这个市场很空旷，还不够拥挤。这样的机会从哪里来？往往是企业自己创造出来的。自己创造的机会，企业自然就具有先发优势。

而战术性机会是一种在大的机会已经存在的情况下，因为你拥有更多的资源驱动，从而占领了某一个市场的战术机会点。在这个战术机会点上，企业只需要配置优势的资源就可以了。这两种机会的不同之处在于，战术性机会的资源回报率可能会越来越低，因为我们是市场的跟随者，是“后进”者。如果我们一直在跟随，到最后有可能会陷入内卷，很多企业的内卷就是这样产生的。当别人已经把这个市场培育了出来，大家都在跟，跟的人多了，市场空间没有变，当然会形成内卷。而战略性机会则不然。它可能是我们重新开辟的战场，其未来回报率的预期会比较高。

当然，风险也会比较大。也就是说，风险大的领域，回报也相对较大，没有风险的位置，回报自然也有限。总之，机会就是企业发展的“根目录”，企业要追求组织活力，就一定要找到“根目录”，找不到这个“根目录”，企业的很多活动都是无用功。

人才发展也是同样的道理。大部分企业的人才发展方案是无效的，为什么呢？还是因为没有抓住“牛鼻子”，没有抓住企业的成长。华为的人才发展方案为什么会有效？我认为就在于一点：“根目录”，也就是事业成长的机会。

我们不妨想一想，年轻人要向上发展，但一些关键岗位早已被那些经验丰富的前辈占据了，哪有什么岗位来供你发展？也就是说，当你从来都没机会坐到驾驶舱里面去时，你怎么能成为老司机呢？而坐在岗位上的人，面对一些即将对自己造成威胁的“后起之秀”，大部分人的选择都是排斥。所以，很多企业在建设所谓的人才发展体系的时候，不能站在心理学的角度考虑问题，就只能做一些“娱乐老板”的假招式。那么，在什么情况下，年轻人才能有机会？业绩翻一番，出现了大量的空缺岗位。它带来的结果是，萝卜快了不洗泥，不管下面的年轻人有没有能力，先提升上岗。

在现实当中，很多人就是这样干上来的。这里面的逻辑是，首先要有人干，之后发现不行，再调整。所以，人才的发展，事实上就是在实践当中不断地在新岗位上适应、历练，再通过不断地筛选，大浪淘沙般地淘出人才，这根本就不是哪一个机构培养出来的结果。所以我们一定要认识到机会的重要性，只有在机会当中，组织才有活力，人才才有成长。

在为一些企业做辅导的时候，我也是强调，首要目标是成长。不能只是针对某一个具体管理项目、不管成长、只管过程的企业咨询。以器官移植为例。器官移植首先是器官配型，一家企业的基因是什么？当我们为这样的基因移植了华为的“器官”，即便器官非常健康，不配型也会器官坏死。所以，做企业咨询是一个系统工程，单纯地为局部项目做咨询，大部分情况下是无效的。

所以，要想学好管理，一定要打通企业经营的底层逻辑。如果不能学习到这样的底层逻辑，只懂战略，只懂组织，只懂人才，只懂激励，大家都是某一个模块的高手，但都不是系统专家，各个模块彼此没有关系，生产力从何而来？关系才是生产力。因此，一定要找到各模块之间的关系。之后，哪个地方有问题，才能有的放矢地着手调节，并且能够预知调节过程对系统各方造成的影响。

评判一个大的机会，往往有一些规律性的判据，如果能抓住这几个判据，企业就可以对自身的业务进行分析：第一，从产业的成长生态角度衡量。大的产业发展机会，才能孵化大的企业。华为是这样，宁德时代也是这样。大的产业政策下，企业即便犯一些错误，都能够被产业的成长所消化。企业如果没有一个产业发展的成长性为企业背书，企业就很难消化自己犯的错误。

第二，如果没有大的产业政策，那就要看是不是一个大市场，没有大市场，就是螺蛳壳里做道场，企业很难有大的作为。第三，唯一性。如果没有唯一性，企业就很容易陷入内卷。今天走访了一家企业，它就有唯一性，且处于一个大的市场当中，它可以把客户的总体拥有成本下降20%-30%，在房地产行业飞速发展的时代，降成本是不是他们的迫切需求？不一定，但是现在，它已经变成了刚需。

危机对任何企业来说都是公平的

今天，中国有很多企业出现了问题，其中，比较典型的有三大类。

第一类，流量递减，企业还在，客户却没了。企业必须创造客户，企业最担忧的事情是，门前冷落鞍马稀。如果失去了客户，我们还做什么生意？所以，这是当下企业最大的痛点之一。那么，为什么会失去客户？现在，有很多领域形成了头部企业通吃的局面。比如新能源领域的头部企业，它的国内市场占有率几乎达到了40%-50%。这么大的市场份额，相当于蛋糕的一半都被它拿走了。而其他企业只能瓜分剩下的一半，当然就很激烈。除此之外，还有一种现象，就是平台企业通吃。我们知道，以前的商场和超市的经营有多活跃？但是经过平台企业的冲击，那些大的商场已经明显衰落了，大量商铺的门前都空空荡荡。原因何在？恰恰在于头部通吃、平台通吃。很多企业还深陷在传统的思维当中，纷纷涌到那些传统的生意里面去，而里面早已拥挤不堪，大家就只能内卷，甚至被残酷地挤出局。最终一些企业只能把厂房出租，或干脆变成了物业公司。

第二类，供应中断。比如芯片。前段时间，汽车行业的生产受到芯片断供的影响比较严重。企业要自问，平时所做的供应链管理，到底是被动的，还是主动的？一家企业今年上半年实现了充足的利润，原因是什么？它去年储备了大量的原材料，这个原材料在今年行情大涨。而现在的行情是，原材料的价格已经从最高点开始回落。他们通过管理供应链实现了利润，比直接做产品赚的多。所以我认为，企业不见得一定要通过产品来实现利润，还需要有全方位的思考。如何能从各个环节争取盈利空间？怎样能够防止供应链突然中断？我们讲管理——计划、组织、领导、控制，其中组织环节的核心是什么？一定要有预见性，没有预见性，各项组织工作都是被动的。企业一定要想到未来可能会发生的情况，要建立起各种各样的预案，不然，一旦某种特定的情况发生，问题也就会随之而来。

第三类，入不敷出。客户也在，供应链也还正常，但企业的现金流断了。现金流一断，就发不出工资，也付不了货款。所以，一个非常重要的要点就是，企业的盈利固然重要，但是比利润更重要的是现金流，如果现金流断裂，企业的大船就可能会搁浅。

以上是我看到的很多企业在经营过程中遇到的三个典型问题。如果不考虑这些事情，一浪过来，企业就可能起不来了。而在这些问题的背后，我们要对下面的思考进行思考：所有这些不确定的波动，包括社会的、政治的、市场的、客户的危机，对任何一家企业而言都是公平的，我们能遇到，别人也能遇到，外部的波动，种种困难和问题，恰恰是我们要共同面对的，而不能作为我们的业绩完不成的理由。企业外部的不连续性是企业发展过程当中必须要面对的一种必然。正是这种不确定性，也许才能为企业带来许多机会。企业必须学会在波动当中创造机会，在不确定中寻找确定性。

逢凶化吉的企业背后有何规律

很多企业要问自己一个问题，我们的产品能够满足客户的什么需求？痛点、甜点、痒点、高点……我们满足的是哪一种？如果不是聚焦客户的痛点，外部环境一波动，企业可能就会麻烦了。解决方案的本质是什么？我认为就是治愈。原则上企业给客户开的必须是“处方药”，而不能是“保健药”。如果我们卖的只是保健药，那用户只有在过得好的情况下才能买一点。比如市场上的穿戴设备是处方药还是保健药？它是典型的保健药。手机如果卖得很好，用户可以顺便买一块电子手表。但手机才是用户须臾离不了的设备，它就属于处方药。所以，企业做产品，尽量不要做痒点、甜点或高点，而是要做那种能够满足客户痛点的东西，或者把痒点和甜点变成痛点。

活的久的企业，都有一种逢凶化吉，不落入发展陷阱的特点。逢凶化吉的原因是什么？其背后有没有规律性？只有掌握了规律，找到应对一般规律的方法，我们学习的知识才有通用性。正是因为这样的原因，我认为，学习华为还是有难度的，也很难学成功。华为所有的方法论都来自对自身过往实践的总结。从实践当中总结出来的是知识，没有从实践当中分离出来的是经验。华为过往提炼出来知识能够指导华为未来的成功吗？不能。因为未来不是过去的延长线。既然华为自己都不能套用过去的成功经验，我们把它们拿过来指导自己公司的未来，能行吗？肯定也不行。企业在自己的过往实践当中，没有总结出来的方法论，就是我们自身的经验。这些经验能够指导我们未来持续成功吗？依然不行。经验是初级的知识，而知识是理性的、更深层的知识。

华为的知识不能指导我们成功，我们自身的经验也不能指导我们自己，那企业怎么办？我认为，要实事求是。在面对新情况、新问题的时候，一定要创造新知识，不能僵化。生搬硬套华为的知识就是教条主义，盲目套用自己的经验就是经验主义。所以，企业既不能犯僵化的教条主义错误，也不能陷入经验主义的误区。在遇到新情况，碰到新问题的时候，要学会创造新知识，只有新知识才能指导我们的未来，这一点非常关键。

我认为管理就是调节原因变量，让时间的价值最大化。针对上面的情况，我们来分析一下其中可能的原因变量：

首先，是刚需还是保健？企业要开源，我们的产品解决方案是刚需还是保健？企业最好能够回答这个问题，要如何把保健性的产品变成刚需？这里面的关键在于，企业要想办法，要知道从哪里着手，使之发生变化。

第二，战略采购还是战术采购？如果企业的供应链发生了问题，就要自我审察，我们是战略采购，还是战术采购？后者基本是按照生产计划，按部就班地开展的采购业务，是将销售计划和供应链计划进行匹配的过程。还有一种采购是战略采购，它是保证供应链稳健的一种采购。对于风险，我们都需要学会未雨绸缪。如果企业事先没有预案，当“黑天鹅”事件出现，我们就会变得非常被动。

第三，是机会还是内卷？企业必须看清楚大的形势，到底是机会还是内卷？同质化的产品与服务必然形成内卷，如果它仍然有生存的空间，前提是在“太平洋里捕鱼”，彼此碰不着。如果这是一片狭窄的水域呢？大家就会打得很激烈。同质化的产品必然面对巨大的市场空间风险，比如新能源电池，不要看新能源汽车处在一个非常优质的赛道，但它也是非常内卷的。但是，新能源汽车为什么还能活下去？因为燃油车正不断释放出新的市场，如果没有这样的前提，相信死于竞争的企业会很多。

上述内容，无外乎归于一点，我们的管理体系必须构筑在生存底线的基础之上，因为企业发展的前提，首先是要活下去。企业的最低纲领和最高纲领其实都是三个字：活下去。

这就如同做人，人的一生要想把所有的机会都占住，其实并不现实。但是在一生当中，只要抓住一两次关键机会就够了。

当然，这里面始终有一个前提，即我们首先要活着。如果不活着，机会与我们无缘。企业首先要不追求赢，要追求不输。不输才是最安全的保证。不输的企业，一旦遇到机会，照样可以厚积薄发，重新滋润起来。如果能再次占住一个机会，我们就会活得更加滋润一些。做企业不要总是惦记着高光时刻。在我们的脑海中，有多少风头一时无两的企业，如今已经沦为笑谈？市场风云变幻，城头的大王旗换了又换，唯有低调、平平安安、顺风顺水的企业才能长治久安。企业的管理体系一定要建立在这样一个基础上面，这是我们的一个基本假设。