最初的精益管理源于精益生产，是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

后由最初在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

在当今竞争日益加剧的商业环境中，精益管理已成为企业不可或缺的战略工具。为了有效地实施精益生产管理，关键在于深入理解精益管理的本质及其核心原则。

精益管理，这一理念的核心在于追求最大化的效率和品质，同时最小化浪费。它是一种注重细节、追求持续改进的管理哲学。在精益管理的视角下，浪费不仅仅是物质资源的无谓消耗，更是任何不增加价值的活动。

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精益管理是上下级的沟通过程

精益管理作为有效的管理手段，其关键的一点是：精益管理工作是上级与员工一起完成，并追求以共同合作的方式来完成。

精益管理作为预防绩效不佳、共同提升绩效的利器，意味着上下级与员工不断地进行双向沟通、双方学习与改进。精益管理就是一个不断沟通的过程，这一过程由员工与其上司之间关于业绩目标的约定所确保。精益管理决非上级单向地对待员工，决非强迫员工去做得更好、更辛苦的棍棒式管理，其关键点在于员工与上级之间不断地交流过程—这就是精益。

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精益管理强调跟踪与反馈

许多公司设定目标后撒手不管职工。只是到了年底、月末进行打分，分数不高就实行末位淘汰；得分高者发奖金和晋升，中间过程则被彻底忽略。其实如果精益管理忽视对业绩的追踪和反馈，无论业绩评估时机多么恰当、表格设计多么完善，都不能说是公平的、公正评估体系由于偏离精益管理宗旨。

一般绩效的跟踪与反馈包括以下几个方面:

1、绩效的跟踪：对目标的执行情况进行关注和了解。

2、记录绩效：把员工的绩效记录下来，这一点往往是最容易被忽略的。一般来说，一线经理会为员工设定今年一年的目标，然后再让员工去做，这样基本上没有什么值得记录的。到了评估期根本就没有依据对员工进行评估。因此，一线经理应该养成记录员工绩效的习惯。

3、根据标准打分：根据所记录的内容给被评估者打分。

4、反馈与沟通：一线经理只记录绩效还不行，还要根据所定标准记下员工做得非常好的事情，并进行赞赏;如发现职工有不合格行为，应及时提醒。根据定好的标准进行反馈，这一点比记录绩效更为重要。此外，企业推行精益管理时，经过对各类数据，有关信息进行采集，分析，判断与评价的过程，将生成各类中间评价资源与最终评价信息资源，这些信息资源可充分利用于人事决策，职工职业发展，培训，薪酬管理，人事研究等诸多工作。

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精益管理的核心思想是系统处理与改善

精益管理最核心的思想就是持续改进并有计划地处理和提高企业，部门以及员工的业绩，而考核，扣罚或者嘉奖等激励形式说到底就是对业绩进行有计划地处理并提高。完整的精益管理体系实质上是一套优秀的绩效管理体系，包括目标确定，计划制订，互动辅导，考核评估及结果反馈几个环节，构成全封闭的周期。

在企业与部门的层面上，体现在精益管理的循环中，是指通过目标确定，计划制订，互助辅导，考核评估，结果反馈等环节，指导员工完成企业与部门的目标，提高自身精益水平；在员工个体层面上，体现在持续改进绩效系统加工改进循环、员工及部门负责人参与、绩效辅导等、检查督导，总结帮助，培训训练几方面来达到员工技能持续改进，绩效持续改善。

要做好以上各点工作，从本质上讲，精益管理的核心需要企业中高层管理人员。不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效的精益管理，最后通过团队合作来实现部门和组织的目标。因此，企业必须对管理层进行必要的精益管理能力的培训。