来源：管理智慧

企业应当高度重视具有高潜力的人才，并与这些人才共同制定个性化的个人发展计划（IDP），然后通过实施这些计划，使高潜人才具备担任更高级别职位的能力。

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理解IDP

个人发展计划（英文Individual Development Plan,缩写IDP），是一张描绘员工个人未来职业发展的路线图。它是根据员工的兴趣、发展目标、优势专长、需要提高的能力而在一定时期内建立起来的工作绩效和能力提高系统方案，包括学习方案和工作方案两个部分。

怎样才能使IDP不至于流于表面呢？除员工个体学习发展意向外，还离不开实施过程的支持和后期的追踪反馈。

企业一方面向职工提供所需培训课程资源及工作岗位锻炼的机会，职工可按需选择相关培训课程进行系统学习；
另一方面为其安排经验丰富的导师提供一对一辅导，在他们成长的过程中给予指导与反馈，避免常见的易犯错误，从而帮助他们更好更快地成长。
此后每季度开展一次评估反馈以评价IDP是否实现、发现缺陷、调整目标和计划、并加以改进和升级。

导师在IDP制定与执行中起着举足轻重的作用，导师辅导将贯穿整个IDP。众多知名的公司在培训人才的过程中都采纳了导师制度，为那些具有巨大发展前景的员工提供导师指导，比如在麦肯锡咨询公司，除了正规的培训课程，对于员工来说，更有助于建立在工作实践之上的“导师制”培养方式。

麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（通常，咨询公司的比例在1∶10到1∶20之间），所以，几乎每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任其专业的导师，获取意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路，使麦肯锡员工获益匪浅。

IDP价值体现为把组织要求同个人发展需要紧密结合起来，把组织人才队伍建设同个人职业发展联系起来，利于员工与组织共同发展。对员工，公司以及导师（直接上级）来说,IDP均起到了举足轻重的影响，具体表现如下:
►对雇员的影响
●促进或扩大知识技能；
●使知识技能与时代同步；
●唤醒每个人的内在潜力；
●助力于提高业绩并确保工作目标得以实现；
●扬长补短、培养能力；
●获得自我成长。
▌在组织中扮演的角色
●以员工关键能力和知识技能需求为牵引，将员工培养成为组织需要的合格人才；
●唤起职工自主学习和发展意识，深入推进学习型组织建设；
●提高企业在人才队伍培养方面的投入效果；
●有助于企业及时掌握人才队伍发展趋势，对人才调配与激励保留更积极主动、更有成效。
▌对于导师（直接上级）有影响
●训练并提高他们开发部属的技能；
●与下属进行IDP（上级）的沟通，为导师提供了更深入地了解、培养和指导他人的机遇，这有助于与他们建立更为深厚的信赖；
●通过与下属进行IDP沟通，可以协助导师（上级）影响和调整员工的期望值和对工作及公司的满意度，这样可以更有针对性地激发员工的工作热情，从而提高他们的工作效率。

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IDP开发和实施过程

在一个全面的员工培训周期内,IDP的规划和执行可以被划分为三个关键步骤。具体过程如图1:

图1 IDP的制订和执行流程图

期初IDP的发展

甄选出的高潜人才是一个机构的核心人才资产。机构会针对这些关键人群制定并实施有计划的人才培养工程。
而IDP是支撑人才培养项目高效实施的重要手段，能够牵引学员发展，助力过程管控，促进培养效能。因此，那些被纳入人才培养计划的学生，首先需要完成IDP的编制工作。

在IDP开发过程中，参训人员首先结合人才测评结果，依据自己所需提高的能力以及今后的发展目标来考虑并制定IDP初稿；接下来，员工会与导师（上级）就IDP的初稿进行深入的交流，征询导师（上级）的意见并进行必要的修改，之后双方会共同签署确认，并提交给人力资源部进行审核。
同时选择学习发展活动时，应充分借鉴人力资源部门或者培训发展部门提出的建议与意见，争取更多的资源支持。
期IDP的执行和追踪

学员需要按照时间节点完成IDP发展活动，导师（上级）在该过程中提供资源支持与技能辅导，并定期（如月度、季度）与学员一同回顾执行情况，提出改善建议。培训发展部门还将跟踪反馈以促进IDP落地实施。

̇期末IDP复习阶段

在学期结束时，学员需要根据预定的计划目标，对IDP的完成情况进行全面的总结和自我评估，并提交相关的评估材料，由导师（上级）依据IDP的衡量标准来进行评价，评估是否实现了成长的目标，识别出需要改进的方面，并对下一年的IDP进行调整。
在导师（上级）与学员对评定结果进行沟通并确认之后，他们会将这些总结和相关文件提交给人力资源部/培训发展部门进行审查和备案。为了激发导师（上级）和学员完成IDP任务的热情，人力资源部/培训发展部门也可以设立“最佳导师”、“优秀学员”等奖励，以正向引导的方式营造良好的学习氛围。

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IDP怎么填

IDP表格包括四大部分:
第一部分为“基本情况”,以职工基本信息为主，重点介绍姓名，性别，出生年月，教育程度，入职日期，所在科室和职务。基础信息的部分相对简单，工作人员可以结合实际情况进行精确的填写。
第二篇为发展分析，重点介绍了能力现状分析与职业发展目标。
在能力现状分析内容中，通过岗位对标和绩效评估以及测评工具对能力现状和能力差距进行了系统梳理。

我们需要对自己在能力和个性上的长处和短板进行客观的梳理，这将帮助员工及其导师（上级）更好地分析并确定他们的成长方向。
能力现状分析结束后，需根据分析结果进一步明确1-3年个人发展目标尤其是年度发展目标。
制定发展目标应仔细考虑，因为随后能力项以及具体发展活动均以此为依据。
制定发展目标首先需要遵循一个原则:IDP要兼顾个人、团队和组织三方需求（图2所示）。维护团队与组织长期发展，同时满足个人能力提升与职业发展。

图2 IDP的目标制定原则

更进一步地讲，当员工对自己的发展目标进行梳理的时候，他们不妨站在组织，团队与个人需求三个层面上考虑如下问题:
●一个组织有哪些发展方向？企业今后需要怎样的职工？
●当前所处队伍需要哪一方面人才？我有什么才能得到团队重用？
●在接下来的1-3年里，我应该追求的职业目标是什么？我要做一个什么样的雇员？
当你提出你的这些问题时，你就可以结合需求分析来设定你的职业发展目标了。
第三篇为发展活动，主要内容有：一:
（1）希望升级的技能
在需求分析的基础上，从需要提升的能力中，优先挑选3-5项最具价值又能真正改变的能力作为发展的重点。
需要指出，需要提高的只是能力和体验，并非每日工作任务目标，切忌和绩效考核指标混为一谈。此外，在此经常会出现一种错误，许多人认为，发展能力集中在他们的缺点上。
不过，在发展不足的同时，进一步加强个人的优势是同等重要的。由于前面已强调了一些弱点不足很难改进，要花很多时间精力去做，倒不如继续发挥优势、善于配合别人、扬长补短更快达到目的。
（2）落实发展活动
以能力发展项为目标的各种学习与发展类活动不仅限于课堂培训、在线学习等形式，也有以在岗实践为形式、以开发个人发展活动为目的，在721原则的引导下，各种级别的员工和学员可以根据需求选择并整合他们的个人成长活动。
与此同时，学员和他们的导师（上级）需要加强与培训发展部门之间的沟通，积极征求相关的专业意见，并了解公司能够提供的各种资源支持。后文特别介绍了几种儿常采用的培养和发展方式。
（3）测量的指标
对学习与发展活动获得何种成效的评判需要具体可测，而我们常常会在填写之初就忽略或不知该怎么填。
若自己对实施发展活动可取得的效果比较模糊的话，可以请教导师（上级）确定这些标准。不管填得有难度没有，大家一定要努力去填，这样才能在后面的目标达成过程中发挥更大的督促作用。不只利于员工本身，还明确导师辅导的内容与标准。
（4）需要得到支持
员工的发展不能由个人来单独实现，实施IDP时必须得到公司，导师以及上级等各方面的大力支持与协助。
建议企业对每个列入人才培养项目中的高潜人才都安排1名导师，以发挥传帮带功能。
同时员工直接上级及公司人力资源部可给予相关资源支持。有些公司设立导师库，员工按照兴趣喜好应聘谁来当导师，人力资源部会按照具体情况统筹安排。

建议雇员在一发展周期中仅挑选一位导师，并透过充分沟通对话及不断辅导活动来取得支援。员工除一对一安排导师外，还可在一些问题或者专业难题上向企业内部其他专家咨询。
（5）规划完成的时间
对每一个发展活动都制定了完成时间、周期相对较长的学习目标，同时还制定了指定期限内的阶段性目标。随着一个个里程碑的实现，才能将能力提升从计划转变为现实。
第四部分是导师和有关部门建议。主要是对职工提交IDP的执行建议和在哪些方面给予支持。

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作用和分工

IDP是由员工发起的，得到了导师（上级）和培训发展部门的全力支持。在实施IDP时三者分工协作，以互相配合确保IDP强有力地进行并付诸实践。
导师（上级）为员工发展提供指导与相关资源的支持。当然，并非每个人都能成为导师，甘当导师并不等于合适当导师，只需要企业有经验的管理者、专家等高级员工，赞同公司价值观、并愿意与人分享、帮助别人、又有一定辅导技巧者均有能力。

正是由于作为导师要求很高，使得企业内部导师资源变得特别匮乏和珍贵，所以提出仅针对高潜人才实行导师制、针对新入职员工实行“师带徒”制度以缓解资源短缺问题。

雇员的导师和直接上级可能是同一个或不一样。具体地说，应视各企业条件而定。

以直接上级作为员工导师的优点在于可以针对工作中存在的问题进行更好的引导，有助于提高工作能力和更加有效地促进IDP的实施；不足之处在于员工常常慑于上司的威信，不易和上司充分交流，经常把IDP和绩效考核计划混为一谈，更加注重工作而不是个人成长。

并另派导师，其好处在于双方建立了信任之后，能与受训者充分、深入地交流，注重受训者思想动态、职业发展等；其不足之处在于缺乏直接的从属关系，这经常导致IDP的推进力度稍显不够，同时导师的工作积极性也需要被充分考虑。

因此，导师安排应根据导师设置目的而定，一些企业采用双“导师制”,即以工作导师和职业导师为主。工作导师为直接上级，职业导师为经验丰富的骨干力量。

企业的人力资源部和培训发展部门是IDP的制定和执行的关键驱动部门，他们主要负责建立IDP的追踪和评估机制，为学员提供各种方法和工具的指导，确保学员的IDP能够顺利实施。