精益生产方式来源丰田生产方式，是美国麻省理工学院以汽车工业这一开创大量生产方式和精益生产方式的典型工业为例总结出来的。这种生产方式在上世纪90年代引入我国之后，中国制造业开始广泛学习和试图导入此先进生产方式，取得了不错的效果。为了使我国制造型企业能在市场竞争激烈的今天立于不败之地，提高企业的经济效益，在我国企业中进行深入学习和推广精益生产方式，改进企业的管理方式、手段、工具是非常必要的。

一、 我国企业在实践精益生产方式过程中存在的失偏

一部分企业在实行精益生产上获得了较大的成效，但是还有部分企业由于实施过程中的一些问题，导致结果不甚理想，甚至产生负效应(据相关资料显示：有1／3的企业因为实施精益生产而产生了负效应)。导致这种结果的原因有很多，如：实施中的偏差、行业特点、文化差异等，其中怎样正确解读精益生产是要解决的核心问题。具体来说，国内对精益生产的认识有失偏颇表现在：

1. JIT的失偏。

有些企业认为精益生产方式仅仅是看板管理和准时生产的问题，单从形式去模仿看板管理，这是不可取的。我们知道，JIT是精益生产核心问题之一，而拉动生产是JIT的主要方法。但JIT与另一支柱人员自主化和改善须形成系统才能发挥整体效益。

2．精益生产方式的推广基础。

推广精益生产方式首先对连续改善进行切入，因为精益生产方式是以连续改善为基础与条件的。

3．整体系统化的失偏。

我国有的企业单独安排各职能部门实施全面质量管理、技术改造、IE工程、CIMS工程，各行职能没有形成一个整体的系统，而有些企业管理者认为只需IE工程师担任实施精益生产方式的职责，与其他职能部门无关，以这种方式实施精益生产方式是行不通的。我们知道精益生产方式的推行可从局部人手，但不能孤立地只对某一部门进行，须以切入点开始进行后巩固成果进而全面展开。形成以IE为支撑技术的统一思想的管理模式，集各部门参加配合精益生产方式的实施。

4．组织结构的调整问题。

精益生产方式是一种本着消除浪费原则的新的管理模式，因此有必要对企业繁琐的流程进行重组优化，为精益生产方式的运行提供一个更好的环境，进而建立新的精益组织结构，把过去金字塔式的组织结构改为开放合作的面向过程的团队组织及学习型组织，由此合作和多重管理的成本将会得到降低。

二、改善我国企业在实践精益生产方式过程中的方法及对策

我国企业向丰田公司学习的难点在哪里，如何从形似到神似?因此，我们应从学习精益生产方式的精髓开始，使企业的管理体制、思想观念、组织机构设置等与精益生产方式相适应，建立适合于我国企业的精益生产方式管理模式。成功实施精益生产方式，在吸取国内外企业经验的基础上，在实践精益生产方式的过程中应采取下面三种对策：

1．应对企业全体员工进行关于精益生产方式内容的培训，组织员工研究探讨世界范围内的企业在推行精益生产方式过程中的成功经验与失败教训。确立员工的主体地位，增强员工的责任意识，培养员工独立解决问题的能力。

2．坚持从规划人手，试点成功进而全面展开。根据企业的情况，制定出精益生产方式的计划，有步骤地从试点人手实施，并逐步推广。采用目标管理方法，调动员工的积极性参与精益生产

方式计划的实施，对计划进行细分，使计划的任务落实到每个员工上，并形成反馈机制，从而不断改进精益生产方式的实施。

3．不断追踪新技术与及时更新软件，并得到管理层的充分支持。追踪新技术必须要对生产车间的文化进行变革，为了更好地追踪新技术，须采用新的企业资源计划(ERP)系统来简化复杂的目录编号系统。在实施ERP系统前需对软件是否符合企业的会计、采购和生产需要进行评估。而软件的更新要对专业工作人员进行调整，因此也要对工作人员进行培训。

虽然精益生产方式是由日本丰田公司首先提出的，并应用于他们的汽车制造，有明显的本土化及特色，但只要我们认真深入探讨以做到神似，应用于我国企业是毫无疑问的。因此，我国企业要成功实施精益生产方式，须在吸取世界各企业实践精益生产方式经验教训的基础上，从学习精益生产方式的精髓开始，从试点人手，并对企业员工进行培训，使企业的管理体制、思想

观念等方面与精益生产方式相适应。