企业战略转型，是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。种子企业战略转型，是指由计划体制或“双轨制”条件下形成的传统种子企业向符合现代种子产业发展趋势和现代公司制度要求的现代公司制企业转变。

战略转型是现在很多企业面临的难题，也是巨大的困局。

不转型呢，明知道以前的路走不通了，不转就没有未来。转型呢，风险怎么控制，具体怎么推动，会不会倒在半路上……一系列的挑战摆在面前。确实，战略转型不是说转就能转、想转就能转的，必然涉及到方方面面。

美的在54年的发展中，变革数不胜数，虽然不是每一次变革都涉及战略转型，但也确实经历了不少的战略转型。能成功走到今天，既有一些外部运气成分，也有自身的积极作为所致。

运气可遇不可求，感慨之余，下次还是随缘。倒是企业的一些做法，即使不能完全复制，也值得借鉴学习。

回头总结来看，美的在历次推动战略转型过程中，为确保能最终落地，依次在6个层面做了大量工作，分别是：理念层、组织层、干部层、文化层、产品层、业务层。

我们以三个战略转型的案例，来看看美的在这6个层面上都是怎么做的。

—1—

理念层：上下同欲者胜

美的在每一次战略转型之前，都是先在理念层面发生改变，也都是先在理念层面不断贯彻，其目的就是要达到“上下同欲”。

正所谓“上下同欲者胜”，上下不同欲，则难以言胜。

战略转型在理念层面，至少要做到两点：一要清晰，二要坚决。

1997年美的事业部制变革，面临的战略转型难题是从集权转向分权，从大一统的“统购统销”转向分灶吃饭。

现在来看，似乎事业部制很普遍，自主经营、自负盈亏的理念很容易接受，但在上个世纪90年代，还没有哪个中国企业成功运行过事业部制，美的内部也同样是反对声一片，理念上就不统一。

美的创始人何享健是最早出现理念转变的，也是坚决推行转型的。

为了能让大家更了解事业部制，更了解分权，何享健除了自己反复在内部不断去讲以外，还专门请了外部教授来培训，以力求清晰传达。

如果是没说清楚，那是领导者的问题；如果是说清楚了，大家也理解了，但还是有人不接受，那还是领导者的问题，因为这时候不再是清不清楚的问题，而是坚不坚决的问题。

何享健在完成宣贯之后，就是力排众议，明确“事业部是美的必须要走的一条路”，也是在告诉内部所有人，“谁阻碍变革，谁就出局”。

2005年美的面临由粗放经营向系统提升的转型，明确提出了“五个能力”的提升，分别是：系统创新能力、经营与管控能力、资源整合能力、资本运营能力、文化融合能力，当时内部简称为“五力提升”。

那时候，除了大会小会听到耳朵起茧以外，内宣部门在《美的报》上也是连续多期，登出“五力提升”的各种内容，大家讨论的很多内容也是围绕“五力提升”。当时，有人曾开会前开玩笑地先问我一句：“你五力提升了吗？提升了再来开会。”这都是先在理念层，进行上下同欲式的传递和影响。

2012年，方洪波推动的重大战略转型，是从追求规模转向追求利润。在理念层面，更是全面更新且层层递进。

最早，提出“先退后进，以退为进”、“退一步、进两步”、“先做减法、再做加法”；然后，明确提出“333战略”，指出每3年的发展目标；进而，三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”和三个一“一个美的、一个体系、一个标准”，清晰了行动的方向和重心。

在这样不断深入的理念影响之下，所有人都开始不再谈上规模，而是想如何增利润、如何提效率、如何做产品。

思维变，行为变。理念变，动作变。

但是，企业里面大家都不是小孩子，不是领导者嘴上说说就能轻易改变的。所以，理念层面的工作一定要做，但又绝不能仅仅停留在理念层面，否则就真的成了只是嘴上说说了。

—2—

组织层：组织不动，转型没用

理念层面的内容，先落在哪里？

在美的，都是先落在组织上。

正所谓，组织不动，转型没用。

1997年事业部制改革，从原来直线职能制组织，拆分为5个事业部。

2005年，以“不亚于97年事业部制改革”的力度，进行了大范围组织调整，制冷家电本部、日电本部都进行了重组，过多的组织被合并了，过长的层级被压缩了。

2012年更是以前所未有的力度，进行了远超2005年的组织变革，取消了二级产业集团、合并了事业部、精简了管理部门，并组建了协同平台。

—3—

干部层：干部转，团队才能转

组织层面完成变革后，靠什么运转新的组织？

答案是：各级干部。

好的干部队伍，就是组织里的益生菌。

美的很多年都有一个传统，每年发布的一号公文都是《关于***组织架构变化和人事任命的决定》，每次转型变革的一号文件同样如此，都是组织架构和人事任命在同一份文件中体现。

这里的“人事任命”，指的就是新组织中各级干部的任命，所以干部层紧随组织层而动的。

1997年事业部制变革，最主要的干部任命，就是5大事业部的总经理，其次是总经理的管委会成员，也就是事业部的核心班子。

2005年、2012年的战略转型也不例外，都是要尽快把新组织内的干部确定下来。

干部定，团队才能定。干部转，团队才能转。

干部层的工作，虽然排在第三的顺序，但却是承上启下、转型能否成功的关键。

所以，这也是美的为什么高度重视职业经理人队伍建设、重视后备梯队建设、重视大学生招聘培养的原因。否则，就会面临理念层面很好、组织设计很好，但是却无人可用的尴尬局面。

美的即使是超常规用人，也绝不会让这种情况出现的。

干部层面的工作，除了队伍建设以外，还包括绩效考核、激励机制等多项配套措施，也是非常重要的，以保证“压力与活力并存”。

—4—

文化层：难以改变，也要改变

文化之重要，所有人都知道。

战略转型，往往都涉及到文化再造。

但美的做战略转型，却从来不会一上来就谈文化转型，因为过早谈文化，会变成比理念还空的东西。

美的会在完成干部队伍调整后，正式地抛出文化层面的内容，这实际上是对转型后的干部提出的深层要求。

1997年事业部制改革后，总经理们并不适应权力骤然加大，当时对总经理的要求是要敢担责，对集团部门则是要求少干涉下面事业部的具体经营，这些要求就是在营造分权的文化。

2005年“五力提升”中的第五种能力，就是要提升“文化融合能力”。当时是各事业部高速增长的年代，无形中形成了一种事业部内部的亚文化，所以提出文化融合能力提升，就是要消除多种亚文化的存在，融合而成为一种美的文化。

2012年，方洪波在战略转型中，同样旗帜鲜明地提出“文化再造”，转变工作思路和作风，具体内容包括“卓越执行、理性经营、创业激情、科技创新、品质刚性、忧患意识、精简组织”等十余项。

文化改造虽然难，但是战略转型时，难改变也要改变。

文化层面的改变，更多地体现在干部的思路和作风上，所以文化层面的改造，在某种程度上就是对干部的改造。

然而，人的转变又是最难的。

因此，美的不会花过多的时间，对干部去做什么“洗脑”的工作，所以很少看到美的整天苦口婆心做思想工作，美的做法是“不换思想就换人”，认同就干，不认同就下一个，大家都别浪费时间。

所以美的为什么是先调干部再讲文化，因为找到认同的人，再提什么要求，都会有超强执行力。干部队伍不合适，靠洗脑来解决，这种事情美的是不做的。

—5—

产品层：价值主张的载体

从理念层到文化层，关注的多是远处的方向和内部的组织。

然而战略转型，终究还是要落到能被市场和用户感知的产品上，这也是转型企业新的价值主张的最重要载体。

1997年，各事业部成立各自的研发部、市场部，聚焦在自己产品与对手的差距和市场的需求，更贴近市场、更快速反应，如空调事业部的柜机项目、电机事业部RP电机和SP电机的技改项目都是在1997年完成，为之后的快速增长打下基础。

2005年“五力提升”中的第一个力是“系统创新能力”，何享健当时解释过：“系统创新能力提升的主要内容是科技力、产品力提升”，改变过去产品一味抄袭、模仿的做法，要和国际大公司合作，要有技术含量。空调产品，在前一年与东芝开利成立了合资公司后，加大产品开发力度；净水产品，2006年与韩国清湖NAIS、韩国MICRO成立合资公司，正式扩展到净水设备领域。

2012年，将“产品领先”作为三大战略主轴之首，提出了“精品策略”，品质刚性具有了产品一票否决的最高权限，当时要求各事业部的供应商名单中，必须和行业内前三的公司合作，即使增加成本也要确保产品品质。之后，相继建立了中央研究院，搭建了四级研发体系，形成了“三个一代”研发模式。很多新产品都体现出了领先的产品力，如洗衣机滚筒水魔方、人工智能全自动电饭煲、轻净新厨房悦家套系X9系列等。

没有最终产品的体现，内部再多的转型也只是自说自话。

—6—

业务层：说到还要做到

转型不能只停留在管理层面，必须要触及到业务层面，才算抵达末梢，才算真正落地。

1997年事业部制改革后，空调事业部招收了19批近300名大学生进入销售体系，改造了业务层面的底层团队。1998年对营销渠道做了升级和调整，提出了营销渠道要推行“扁平化结构”和市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市市场的客户网络，进行全面梳理和优化整合，将“大户”模式改为省内分区域代理模式。其他事业部，也在业务层面做了很多新动作，就不一一罗列了。

2005年在业务层面上，当时营销主体过多，资源浪费严重，美的营销体系和代理商工作重叠。开始逐步改变代理商分散的现状，培育核心代理商，建立代理商标准和评价体系，同时整合专卖店，建设综合性质的大专卖店等。

2012年在业务全价值链上进行了改造，632项目将业务流程标准化和协同化，T+3模式倒逼各环节的全面效率提升，MBS搭建了整体精益运营体系，前中后台拉通提效。

业务层面，更多解决的是业务流程和业务模式的问题，也包括部分业务团队和体系建设的问题。

战略转型，到了业务层面，是从管理到实操、从说到到做到的重要闭环。

—7—

战略转型的3个注意点

每一家企业的战略转型，都会有所不同。但有3个注意点，值得引起重视。

● 坚定而不限定

战略转型，最怕摇摆不定、犹豫不决。

但是在推动过程中，又不能自我设限，觉得当初既然是坚定要干了，就不能随意改变任何一步。

实则不然，坚定是指在转型的方向和目标上，不能退缩，不能走两步就往回看。但是在过程中，只要还在主航道上，只要没有偏离大方向，路径上和人选上做一些适当的调整，也是可以的，哪怕没有当初设想的那么完美。

正如任正非所说，“方向大致正确”即可。

● 积极而不急躁

美的推动战略转型，分别在6个层面开展，每一个层面都努力做到积极主动，但是这个过程中，不能急躁。

很多老板在推转型、推变革时，总希望一步到位，或者几步到位。

但是战略转型这种大事，可以积极，但不可以急躁，6步不能到位，就7步，不要想着能不能缩短到5步或者4步，甚至一步。

正所谓“欲速则不达”，慢慢来有时候更快。

● 逐步而不固步

不怕慢，就怕站。

不急躁不代表可以一拖再拖。

逐步推动，稳步推动，但不能原地不动。

只要是在往前走，就一步接一步，能不停就不停，除非有重大负面影响，否则不要停下脚步。

6个层面，不能只想着做2-3个，或者想着能做几个就做几个。要逐步做，做到每个层面都打通。

最后的话：

战略转型，说起来就挺让人头疼的。

不过，如果分成6个层面：理念层、组织层、干部层、文化层、产品层、业务层，逐层去推动，坚决去推动，只要大战略没错，只要大环境允许，一定能走出原来的战略困局。

你的企业也在推动战略转型吗？

是否有其他更多更好的做法吗？