精益物流是建立在精益思想基础上的物流方式。即在提供满意的顾客服务的同时，把浪费降到最低程度。基本原则是：(1)从顾客而不是企业或职能部门的角度，研究什么可产生价值。（2)根据整个价值流的需要来确定供应、生产和配送产品活动中所必要的步骤和活动。（3)创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流。（4)及时创造仅由顾客拉动的价值。（5)不断消除浪费，追求完善。

精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。

一、益物流实改善流程：从布局改善开始

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精益物流的思想认识

1、认识“流动”的源头

亨利•福特发明了移动式汽车装配流水线，充分体现了精益中“流”的理念－各流程环节流转顺畅，没有停顿和等待的现象。

2、TPS演绎了精益“流”的思想

丰田佐吉发明了带有自动停止功能的织布机，阐述了“不做设备看守人”、变“动”为“働”的价值理论。

丰田喜一郎发明了“准时化”生产体制，体现了精益生产中的连续流理念，强调流程中的各环节均衡效率。

丰田公司的物流链：流的建立=在物流链上（生产周期）最少的材料等待（库存）；人力生产力=最少无增值时间；“准时化”和拉动生产。

3、试想：如果没有精益物流

4、有精益思想的“流”

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精益物流体系建筑

1、我们经常遇到的物流“误区”

由于不清楚什么时候可以被送走，所以前后工序都需要有仓库，无论运输成本如何低廉，如果“准时化”水平低下就不可能降低物流的总成本，也不可能实现高效物流。

2、精益物流的出发点

降低成本的最好方法，就是不让成本发生！从企业经营的角度来讲，最大的愿望并非使经营效率化，最好是不让这些活动发生。

3、精益物流的核心——准时化

4、精益物流体系构成要素

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物流改善：布局与生产线的设计

精益物流强调的是连续流、一个流，连续流生产目的：缩短制造周期。生产线布局和设计的20原则：

1. 在产品生命周期，体积和类型的基础上设计生产线

2. 设计小型容易移动的线内设备

3. 考虑到客户的节拍时间

4. 在流程指令中制成单件流

5. 减少搬运的浪费，尽可能少用传送带

6. 设计以0为目标的换模时间

7. 没有孤岛操作

8. 人机工作分离

9. 结合工作件的进入和出去

10. 设备之间的宽度应该尽量窄少

11. 只放必要的材料在手臂长度范围内

12. 工作应该是从右向左流程 (逆时针)

13. 机器人：微妙的机动性是很重要的

14. 尽可能的低速度

15. 当异常发生时设备应该停止

16. 机械处理方式应首选电力

17. 没有仔细研究前不要自动化供应零件

18. 不要同时加工几个零件

19. 在新设备安置前先进行模拟

20. 通过流程组织布局并且保持硬件设施灵活

1、精益物流的天敌——集群式布局

集群式布局对物流路线产生的危害：按工艺流排步的集群布置，物流路线长，物料滞留时间长，批量大。

2、改善方法：按工艺流程实施布局

设备布局改善是精益思想的体现：按工艺流程排布生产线，缩短物流距离；使单件流动成为可能，减少搬运的浪费；通过多能工作业使少人化成为可能，减少等待的浪费。连续流的生产线：直线型，U型。

3、为何精益物流从布局改善开始

连续流布局的要素：按节拍生产、少人化改善、培养多能工、小型化设备、平衡作业效率

作业站设计。布局的变化仅是改善的开始

布局改善例：

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物流改善：线边货店的设计

1、线边货店的作用和意义：

线边货店的设计应该室操作工动作的浪费最小化

通常在线边货店尽量不用大的货架装载

线边货店应该放置小容器或手推车并固定位置，最好是伸手就能碰到的位置

线边货店不是仓库（缓冲）

合理的时间别数量管理（后补充拉动）

2、线边货店的设计

线边货店是生产操作工和搬运工的内部接口，他们的工作应该是完全分开的。

3、线边货店配送设计

最好的线边货店布局=操作工总是用最少的动作从一个地方取件；

线边货店的配送设计应该考虑到2个以上产品型号的配送；

通用零部件持续供应（总在货店里）；

专用零部件的特殊供应；

- 依据批量生产条件连续配送（持续或者看板配送）

- 依据品种顺序要求序列配送（平准化）

采用连续配送还是序列配送将影响到货店设计，因此在设计内部配送系统时，结合实际选用最好的方法。

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物流改善：容器标准化管理

容器标准化管理的目的：容器标准化管理的内容：尺寸收容标准化+小型化，整理、整顿的体现，精益物流配送的需要，看板需求，降低成本、消除浪费（过量生产、周转使用等），容器当成传递信息的工具。

1、容器内的零部件如何固定放置

零件被放置在容器内应以确保足够的保护和准确为基准，并且能让操作者高效的取出和放入

容器内零件的放置是根据零件的形状自然地确定，或固定在形状货垫里（零件的行迹化管理）

形状货垫材料：

- 热成形镶嵌货垫很适合零件的形状，自已就可以形成一个容器，但需要特殊加工

- 装在隔层或平的硬材料的里的形状货垫可以快速取用零件

- 带厚纸板货垫

考虑通用性

2、混载搬运的推车设计

设计多种适合零件的几何形状和供应方法的特殊手推车，但是要考虑各作业工序分工。

3、组件货店容器管理

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物流改善：搬运作业管理

1、物流搬运的目的

其一是搬运东西本身便是目的之所在，例如，在大卡车上，尽可能装载，并大量往上堆积以求运费成本的降低，定期班次的卡车便是。另一个目的，是适时地将分散于四周的各生产工程串连起来以达到能顺利进行生产的目的。

2、精益物流搬运的条件

后工程的生产情报要尽可能多次化快速地向前工程传送，同时也需经常反应当时的生产现况。能以最少限量的库存，应付生产工程全体最大的产量，这也就是一次取用多种物品的搬运方式。

3、物流搬运（水蜘蛛）的步骤

步骤一：均衡配送，按生产节拍准备批次，同时供应批次

步骤二：容器大小、形状、以及标准容量的设计考虑搬运、作业性质

步骤三：设计使用的车型和仓库的物品配列，便于“水蜘蛛”检取

步骤四：确定场所、棚架仓库，原则上靠近生产线，避免弯腰等浪费动作

步骤五：确定生产线上货店位置及直送料架，台车向料架移动、取拿方便

步骤六：设计制作“水蜘蛛”搬运台车，尽量手推式、安装脚轮，

步骤七：确定“水蜘蛛”人选，动作灵活、头脑清晰、掌握现场情况

4、搬运改善

（1）高装载率与混载搬运：

改善前：单载（满载）搬运

改善后：混载搬运

（2）独立搬运与接力式搬运

改善前：单车单人搬运。改善后：接力式搬运

（3）单程搬运与中转站搬运

改善前：单人单车单程搬运。改善后：中转站搬运

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物流改善：实现均衡生产

精益物流的前提——均衡生产

1、均衡生产的改善之一——平均化

2、均衡生产的改善之二——平准化

二、精益物流实施步骤：

推行精益物流的目标是为了在准确的时间内，把准确数量、准确包装的合格的零件配送到准确的地点，保障生产高效运行。

第一步固定周期订购

固定周期订购就是按照预先定义好的、固定定购周期以确保零件的有效、均衡供应。

第二步 供应商管理

日常运作过程中应建立与供应商之间开放的交流方式，跟踪并目视化供应商问题的流程，保证当订单改变或问题出现时能及时前馈；对物料供应渠道进行管理以促使供应商能以最低成本运作。

第三步 精益包装

精益包装就是通过对物料包装和物流器具的标准化、系列化、柔性化设计，保证物流的安全、质量、成本及效率，满足精益物流的要求。

第四步 外部运输控制

外部运输控制应预先做好路线规划，确定装货/卸货时间，并在确保高的设备利用率（目标值85%）前提下均衡运输；按每小时、每天、每周来制定运输计划以均衡工作量和设备，同时尽可能追求最小化库存，最小化货物装卸搬运。

第五步 预期接收

预期接收就是运输物料的车辆在指定的时间内到达/离开预定的物料接收窗口，目的是在准确的时间内把准确数量、质量的物料送到到指定的地点，保障生产线的高效运行。

第六步 临时物料存储

临时物料存储的方法是对生产物料存储管理的基本要求，有利于改进人机工程及安全工作环境，减小堵塞，提高效率，保证FIFO。

第七步 物料拉动系统

物料拉动系统是由生产人员根据物料消耗量发起拉动信号，仓储物流人员根据拉动信号对生产现场进行物料补给的精益物流控制方法。

第八步 均衡生产

通过均衡生产本身与供应商均能够通过均衡班组成员的工作量，提高产品质量，减少伤害，降低疲劳，避免制造过程中的过度生产浪费，提高装置，设备，及劳动力的利用率，促进了成本节约，满足客户需求。

三、精益生产实施流程

1、企业实施精益生产要选择要改进的关键流程

要知道企业实施精益生产方式不是一蹴而就的，精益生产它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出精益生产的价值流程图

精益生产的价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统

3、企业要持续开展精益生产研讨会

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

4、营造精益生产文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

5、精益生产全面推广

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。