据不完全统计，早期ERP实施成功率不足30%；近年来虽有提升，但失败案例仍比比皆是；这种状况值得所有企业人高度警觉。

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不成功的表现

在实践中，ERP实施不成功的表现有很多，这里归纳为以下5条。

1. 计划超期，且一拖再拖

这是最常见的现象之一。ERP实施是一个特定项目，满足时间要求是评价项目成功与否的指标之一。

2. 各职能行动混乱，差错多多

ERP上线会涉及企业内几乎所有职能部门；若不能做好协同，一定混乱不堪。

3. 效率低下，忙而无序

ERP上线是一个综合性的项目管理，若管理不到位，就会出现混乱。

4. 怨声载道

所有的管理问题到最后都是人的问题；如果ERP使用者们都不开心，那么ERP实施肯定会有问题。

5. 业务异常，工厂瘫痪

这是最糟糕的表现，很少发生，但无论国内还是国外都有出现。为此，很多企业会在初期维持双系统运行，但也只是权宜之计，不能从根本解决问题。

ERP到底是什么

简而言之，ERP就是一个庞大的、集成的、标准化的信息工具和数据平台。

1. ERP的基本属性

ERP就是一个主要面向生产型企业，集实物流、资金流和信息流为一体的企业信息管理软件和平台。

它基于现代信息技术，以企业业务流为主线、以企业资源数据为基础、以整个企业经营及供应链为范围，以系统化、集成化、协同化、快速化为原则，以提升客户响应能力和资源利用率为宗旨，能助力企业运营和决策。

2. ERP的主要功能

ERP，即企业资源计划（Enterprise Resource Planning），它出现于二十世纪九十年代，是在MRP以及MRP II基础上发展而来的。

在资源管理方面，ERP将客户端管理、供应端管理与企业内部的制造活动整合一体，形成一个完整的企业供应链管理信息系统，并试图对供应链上所有核心环节（如需求、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、财务管理等）进行有效管理。

在管理模块方面，ERP除了制造、交付、财务管理模块外，还试图增加更多支持性模块，如：仓库管理、质量管理、设备维修、备品备件管理等。

在信息技术方面，ERP能实现全供应链信息集成，采用客户/服务器（C/S）系统架构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子数据交换（EDI）、预先发货通知（ASN）、数码标签扫描等。

实施不力的归因与求解

所见皆表象，找出根源、提前防范才是正解。这里归纳为8条主因。

1. 对ERP的认知不足

结果源于行动，行动源于认知；如果只是一知半解，不可能做好实施。

比如，企业运营的核心是业务流，而ERP只是工具，尽管它会参与业务履行，但也不可能颠覆业务流的主干，只会影响支流和旁系。ERP系统内置了标准的业务流程，通常都会与现有流程有差异，需要进行调整。

再比如，上线ERP的目的是通过数字化来实现运营高效与决策精准，它的前提条件是运营的标准化和规范化；为此，要有完整的基础数据、规范的作业流程和训练有素的员工队伍。

还比如，一套完整的ERP系统会涵盖企业的全范围（包括上下游），上线ERP必然会出现重大变革；为此，企业需要做好变革管理；变是必然发生，关键在于变什么和如何变。

要提高认知，仅有内部学习是不够的，还应该借助外部顾问，甚至引进专业人才。

2. 对ERP的选配不当

ERP的品牌若干，配置多样，适合本企业的才是最好的。一旦选错服务商或选错配置，企业不仅会浪费钱财，还会带来巨大的连带损失。

相比之下，国外的ERP品牌（如SAP、INFOR等）起步较早、经验丰富、集成性好；而国内的用友和金蝶都是后来者，整体能力偏弱，但价格便宜，也有特色。

企业需要识别自己的产品工艺、业务模式、规模大小、发展阶段以及未来需求等，进而做出合理选择。

3. 对实施的策划不充分

ERP不是一个小工具，而是一个大平台；ERP实施不是一项小任务，而是一个大项目；如果仓促上马，失败的概率就会很高。

要倾听骨干人员的声音。咨询顾问固然专业，但他们的声音夹杂了立场；而企业骨干则更了解自己的阵地和诉求（如物流经理、生产经理、财务经理等）。

要梳理业务流程和数据。ERP有它内置的标准流程，在上线前，要识别它与现有流程的匹配度；如果有偏差，就该做好预案；数据也至关重要，“垃圾进、垃圾出”，没有准确的数据将寸步难行。

要做好项目分解。分解越细致，执行就越明确，各项任务的达成率也就越高。

要做好组织准备，尤其是核心骨干。

此外，在项目推进时，不可求全责备、急功冒进。最妥善的思路是整体规划、稳步实施。

4. 对ERP的宣贯不到位

“人心齐，泰山移”，只有达成共识、形成合力，才能做好实施。

只有老板的热衷和支持还不够，一定要取得经理和骨干们的支持。正确的做法是：从上到下做好宣传，与所有骨干人员做好沟通，使其参与其中。让大家不仅知道其好处，还要了解其风险和挑战。

5. ERP实施的组织不得法

没有合适的人员，做不好ERP；不能合理分工，也做不好ERP；组织管理和团队建设是决定ERP成败的关键之一。

ERP实施的第一责任人是企业管理者，他的认可与支持是首要因素。其次是选择合适的项目负责人，他的能力高低将直接影响实施结果。第三是选择ERP咨询老师，他也是技术负责人。第四是同样重要的企业ICT工程师。

同时，整个ERP使用者团队（或称用户USER）应呈现金字塔式的三层结构，即：SUPER USER，KEY USER和END USER；其中，KEY USER是中坚和骨干，最为重要；他们了解业务、处于关键岗位，负责上传下达，还要培训和辅导基层用户（END USER），可以说“得KEY USER者，得天下”。

6. ERP的培训不得法

要想快速掌握ERP这个新工具、新流程，最有效的方法就是培训。简单介绍和答疑都远不能满足需求，企业需要仔细梳理流程变化和重点课题，并针对关键人员有的放矢。

ERP上线培训的重点不在“操作技巧”，而在“业务逻辑”；只要多一点练习，所有操作都能熟练；而“业务逻辑”则需要假以时日、搞清搞懂。

ERP培训还需要结合ERP机理和企业业务背景，让大家能构建起宏观认知框架，避免盲目与困惑。

培训效果的好坏不仅取决于老师，更取决于师生之间以及学员之间的互动，因此，需做好培训策划；顾问老师要准备讲义，学员要积极提问和练习，骨干学员还要编写操作指引，培训基层用户。

7. 实施中的检查纠正不得法

出现问题并不可怕，可怕的是没能及时解决，而其关键在于检查纠正。

ERP刚上线时，问题往往如井喷式般涌现，比如：权限未开通、操作不熟练、流程有冲突、职责需要重新定义等。

此时应该设立窗口，咨询顾问和各流程负责人来负责快速答疑，ICT专员负责处理IT问题；稍后还要整理出《问题清单》，会同顾问老师和管理层逐一解决。此外还要召开定期专题会议，研究持续改善和优化。

8. ERP流程更新和手册编写不到位

完善的流程规则是有效管理复杂事物的重要保证，这里所说的流程规则既包括业务流程，也包括ERP操作手册。

ERP上线会改变业务操作，编制操作手册和作业指引是必须的。随着ERP上线，业务流程和操作手册应很快更新完成并培训到位。

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小结

参见如下“全面运营模型”，企业运营有三个保障支柱，即：组织、流程和器具；其中，ERP就是一个制造企业中最常用的器具之一，而ERP实施则是一项重大变革项目。要做好实施，关键在于提升认知、达成共识，并精心组织与推进。还要注意，完成ERP上线只是阶段性的任务结束，企业还需启动持续优化活动，使企业运营更高效。