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生产物料控制PMC——5问5答

2024-09-29 栏目: 答疑精选 查看(563)

PMC(Production Material Control),即生产及物料控制,通常分为PC和MC两个部分。PC指生产控制或生产管制,主要职能是生产的计划与生产的进度控制;MC指物料控制,主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

PMC主要用于生产与物料控制、生产计划控制、物料管理与库存控制、物料计划与仓储管理等。

01 问

物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停拉待料,物控起不到作用,因为货物的回料期控制在采购员的手中,而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况,不知有什么好的建议呢?可否支两招?

答:如果您有足够的时间和精力,可将每月/周进、出物料做个详细的汇总,并说明有多少物料是用在合理的地方,有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的,要如何改进工作方式,与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月(或每周)浪费的资金数额以及合理的解决方案,让他知道他的钱是否花得合理。

当然,有的老板对这种做法也不以为然,你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合,例如:人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了,你的能力将会有大的提升,并协助企业向上迈一个很大的台阶。要知道,企业发展壮大了,对每个人都有好处;企业停滞不前,对每个人来说,都是件很痛苦的事。

02 问

我公司是一家私营小企业,现在的问题是:业务订单不稳定,经常性插急单,PMC职权小,很多事情受到老板的控制,无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议?

答:其实这个问题是很多企业都会遇到的,毕竟小企业还是占大多数的嘛!再正规的厂也会出现插急单的事情。

针对您的问题,已经不是怎么做事的问题了,而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法:

①首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来,并制订一个解决方案,这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色,应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么,你方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么,改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后,一定要与相关部门进行沟通,不要存在漏洞。经多方沟通后,觉得这样做确实可行时,请将你的方案先给您老板看看,征求他的高见。

②其次,做任何事都不能简简单单停留在“想要”上,而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心,这样你才可以体现出你做大事的动向,老板看到你这样认真,说不定真给你机会让你好好去试试呢。

③业务订单不稳定的原因应该您比我还清楚,要想使订单稳定下来,交期是一定要努力改善的,您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候,你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞,相当困难和辛苦。但你的工作就是这样,你必须努力面对。

另外,任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的,您除了良好的方案和决心外,寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的,你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定,就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。

03 问

在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用?我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大。针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招?

答:首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的,对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料:

①通过公司现有的物料清单(BOM)

②通过公司现有的工程资料;

③通过开发部的相关资料;

④如果公司有完善的ERR系统,ERP里会有相应的更详细的资料;

⑤到生产现场或仓库现场去了解;

⑥方便的时候常去样板室或展厅;

⑦如果有条件,也可自己拍摄些图片资料,但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可,否则可能会吃官司;

⑧查看以前同仁留下的PMC相关资料。从你上面所说的,老板给你一个月的时间,看样子公司不是很大,你会有更多的自主权,这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系,在很多中小型企业,与其说做事,倒不如说做人更好些,你把人际关系全都理顺了,工作就成功了3/4,即使你在某些方面做得不是很好,但有了关系,其他一切都不在话下了。

对于做PMC管理的,你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话,还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。

04 问

我司是一家刚成立不久的公司,在标准工时的制作这一块还未健全,所以计算产能不准确,试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧?如蒙赐教,不胜感激!

答:做标准工时计算,大些的企业里有专门的IE工程师,您如果有条件的话,可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下,因为我做IE工程师也才一年多一点的历史,这方面经验不太足,仅供参考。我这里讲个比较原始的方法:已经生产得比较成熟的产品,可以将每个工序的生产周期记录下来,最好多记录段时间。

例如:加工100个电子元件,用时2分钟上,那么,单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后,把所有的单独工时加起来(千万不要加人数)。例如:加工一个电子元件用1.2秒,一条流水线有100个电子元件需要加工,那么用时就是120秒;插件100个工序,用时200秒,其他工序总用时300秒,那么这个流水线从头到尾总用时就是620秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒,那么这个产品一个小时可以生产5.8个,按IE工程人体工程学理论,再X85%,最后得到的结果是5.8X0.85=4.93个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.93个。工作中,你只需要有个标准工时就行了,因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时,只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。

这种方法比较简单,仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了,不需要太多的专业知识,对于那85%是指一个小时中有15%的时间这个人不能从事生产工作,例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。国内有很多专业的IE工程测试法,我没做太多的深研,也试过几次,但当时我服务的企业是中型企业,货单相当不稳定,也不太实用。您可先试试再说吧。

05 问

我是一家工厂的PMC主管,我在这家公司已工作了快5年,我们公司是接单型生产的企业,而且是少量多样,换模非常频繁,一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产,只有少部份才计划性生产,因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样,又是接单性生产,所以当标准的不良率偏高的时候,就会产生产订单量不足,需要补数再上机生产,非常浪费;如果不良率偏低时,就会产生多的库存品,因此在我们公司就形成了,补数多,成品库存多!对此种生产型态,请支一下何高招?

答:对于这种问题,很多厂都会遇到,尤其是很多小型企业,更是普遍。要想彻底解决这个问题,就是做流程再造,改进接单方式,选择更好更利于管理的客户,这是所有做PMC的人都知道的,但决定权不在于你,而在于老板,我们给别人打工的,也是想和公司一起发展壮大,到年底你可以在会议上给老板些建议,对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。

当然这是对外的,所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致,要不然,即使解决了一时的问题,也不能最终变得高效。第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制(细则您可以参考海尔的SBU,您可先看看),用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产,也会自己自发地安排相应的订单,您只需要对其进行紧盯管理就可以了,就您目前的职务来说,不一定要凡事亲力亲为,您公司的特殊性决定了非计划性,您只需要设法改进机制,让员工不要生产不良品,不生产库存产品,你就算赢了。

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