文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人

来源：HR赋能工坊

企业培训体系的搭建是一个系统工程，它涉及到企业的发展战略、人力资源规划、员工能力提升等多个方面。一个有效的培训体系能够帮助企业提升员工的技能和知识，增强团队的凝聚力和执行力，从而推动企业的持续发展和竞争力提升。

01

培训体系的内容

今天为大家分享的是企业培训体系如何搭建的问题。任何目标，无论是企业目标，还是个人目标，目标要实现，都需要两个必备条件：一是要有实现目标的能力；二是要有实现目标的意愿。要实现企业战略目标，就要解决两个问题：能力问题、意愿问题。意愿问题能通过激励体系解决，而能力问题如何解决呢？培训体系能够解决企业战略目标实现过程中的能力问题。所以企业战略目标落实到业务目标，业务目标再传导到员工能力的过程当中，就需要有两大体系：一是任职资格管理体系，用于明确业务对员工能力的要求；二是绩效管理体系，用于明确员工如何开展工作以及如何激励员工。然而只有任职资格标准，员工不一定能够按照任职资格标准去学习和提升自我，因此组织要给员工提供必要的知识培训、技能培训。

培训体系的搭建会有诸多场景，如下三个场景最为常见：

一、已有较成型、较规范的培训体系，但仍需动态优化。随着企业业务的发展，业务对人的能力要求会发生变化，因此如任职资格标准、培训课程、师资队伍都需要动态优化。例如华为初期搭建的任职资格标准里有一条：打字员一分钟在固定差错率下打出规定字数，这个任职资格标准已经不适用于现状，因此这种任职资格标准需要动态优化。

二、企业已经完成部分培训工作，需要形成体系。例如有高管培训、干部管理能力提升等，但新员工培训未形成体系。

三、企业培训没有基础，需要着手初步构建培训体系。

今天的课程在第三种场景下展开，带领大家从零开始构建企业培训体系。

首先介绍培训体系的全貌——三横三纵的培训体系，这个培训体系从华为培训体系中提炼得出。这个体系清晰地展现了企业培训体系有哪些内容、覆盖哪些层级的人群。

三横：基层、中层、高层三个层级，三纵：新员工、专业人员和管理人员。三横与三纵交叉点的培训内容分为技能类和知识类，包括通用技能、管理技能、公司知识、产品知识和专业技能。通用技能：开会事宜、Excel、PPT等基础技能；管理技能：计划、组织、协调、控制的技能；专业技能：如人力资源的6大模块都属于专业技能；公司知识：企业文化、价值观、制度流程等；产品知识：企业业务结构、业务市场环境、业务价值链流程、业务操作规范等。这个框架可以用于检视企业培训体系是否覆盖了所有层级与所有内容。在构建起完善的培训内容后，我们还需关注培训的体系性、逻辑性。例如京东，其培训活动纷繁复杂：培训总部人才发展条线、培训组织条线，事业部层面培训BP，BP内部还有培训学习小组，过于庞杂的培训内容让员工不清楚各个培训的差异以及培训的可选性与必要性，从而打击员工参与培训的积极性，使培训效果大打折扣，因此培训内容要形成类似于“三横三纵”的明确体系，将培训内容形成体系还有助于企业领导人了解企业的培训内容，以便其提供指导与建议。

示例：华夏幸福基业的培训体系：

“1”是一所大学；“2”是两张地图，管理及专业学习地图、新员工学习地图，两张地图涵盖了所有人要培训的内容；“3”是三个学院，分别针对三种场景，领导力学院针对干部，专业力学院针对专业核心人才，通用学院针对新员工。“8”是每个学院下设8个集训营，也可以称为专项人才工程、专项人才计划等，这是培训体系中的重点部分。集训营有三个特点：密集时间、训战结合、部分群体。这一培训体系相较华为“三横三纵”，增加了学习地图，明确了员工职业生涯发展过程中每个阶段所需学习的内容。

示例：腾讯的培训体系：

该培训体系依然是分为管理和专业，也覆盖了各个层级，不同之处在于其在通用培训的基础上，增加了新员工项目、销售系列项目等。

在了解几个案例展示的培训体系后，我们总结一下完整的培训体系必备的四个方面：

一、要覆盖各类别的人才，最常见的分类是管理专业和员工。

二、要覆盖每一类人才的各个层级，也即职业生涯全过程。

三、要覆盖解决能力的两个方面，知识和技能。

四、完整的体系既要有例行职责、也要有亮点。

02

培训体系搭建八步法

了解了培训体系的内容，如何构建企业培训体系？实操有八大环节：

第一环节：理清事，明确战略和业务的发展需要，找到企业的短板能力，设定正确的出发点，这是培训体系构建的着手点。

要明确战略和业务的发展要求，只需关注四个问题：

第一个问题：确定企业年度战略主题和目标。企业目标偏向财务性，如营收、利润等，主题偏向战略性，如企业转型，从业务外包为主变为自研为主、增加自研比例，再如从信息系统的集成商变为核心技术自主掌控的企业。

第二个问题：确定战略目标实现的关键成功因素。我们一般会对成功因素进行分级，一级成功因素包括市场、技术、产品、运营等，取决于企业业务；二级成功因素会在一级成功因素下细分，如市场包括各个行业，再如企业业务涵盖多区域，可以按照区域确定，再如按照核心客户确定等；三级成功因素，如市场二级成功因素按区域确定，分为华东、华南、西北、华北等，在华北二级层面确定三级关键成功因素，华北今年要建立客户档案库、对接客户、形成线索等。

第三个问题：确定关键成功因素对人的数量、能力、结构的要求。这也是细分出二级成功因素的原因，二级因素能够对人员数量、能力结构提出具体的要求，如华北确定了年度目标，其对于人才队伍的要求就很明确了。

第四个问题：确定现有人才队伍的数量、能力、结构以及与目标间的差距。例如要维护企业业务的关键地区，已经确定人才队伍需要掌握核心客户的资源、有维护核心客户关系的能力等，为达成此目标，目前缺少几个区域总管，区域缺少什么资源，区域缺少几个销售经理等，这些要求就明确了。

示例：

第二环节：分清人，要清晰了解企业现有的人力资源，对企业员工划分职类、职种、职层、职级。简单的生产企业职类划分为：管理、技术、作业，内部责任分工复杂的企业一般有更多的职类划分：管理、技术、作业、市场、业务运营、职能支持等。企业的职类划分有其共性——研发、生产、销售。职能划分即根据部门业务划分，人力、财务、营销等部门。

很多国企、央企将人才分为三支人才队伍或四支人才队伍：干部、专业人才、技能人才，这里的专业人才其实就是按职能划分的人才，有部分企业为了突出党建，会单独建立党建人才队伍，称四支人才队伍。要覆盖各类人的职业生涯全过程，还需划分职层、职级。许多企业把职层分为基层、中层、高层，华为将职层分四大节点，员工、主管、经理与专家、领导与资深专家，三层分类与四层分类均可，不宜超过四层分类。

第三环节：明确能力要求，明确业务对员工的能力要求，搭建任职资格标准或胜任力模型，同时要保持动态更新。

确定业务要求与人的分类后，将业务要求与人匹配起来，这是培训体系的核心点之一。业务要求与人相匹配，就是人的能力能够胜任业务要求，而人的能力可以由任职资格标准和胜任力确定。

华为作为国内最早构建任职资格标准的企业，迭代多个版本，其任职资格标准在理论层面与实践层面已十分规范，上图是华为的任职资格标准框架，其将任职资格标准分为知识标准、行为标准、能力标准和经验成果四个方面。

胜任力示例：

该示例将中层干部胜任力分为五个维度：政治品德、管理能力、个人魅力、工作作风、人文精神，每个维度分为数个二级维度。

任职资格标准和胜任力有什么区别呢？我们首先了解两者的起源，任职资格标准起源于英国，英国政府形成了公务员队伍后，想要确定公务员晋升的依据，于是就绩效、年限、工作经验等指标制定了岗位任职资格标准，公务员达到相应标准即可进行晋升。胜任力起源于20世纪美国外交官的选拔，最初外交官依据智商排名来确定，然而智商与外交能力并非完全相关关系，依据智商选出的外交官时好时坏，于是外交部请麦克里兰教授研究外交官选拔标准，于是就诞生了胜任力，关注一个人的底层素质、底层价值观、人格动机来选拔。当今流行的大五人格等都是同一原理，都是在预测人才将来能否做好工作。了解了起源，我们不难看出两者主要的差别在于，任职资格标准主要面向于非管理人员，三支人才队伍，除干部人才以外的其他人才队伍，都可以用任职资格标准明确在职业生涯的每个层级需要的知识、技能、经验、成果等；胜任力主要面向管理人才，其更关注人才底层素质。简单来说，任职资格标准注重当下，关注人才能否完成业务要求；胜任力确定人才能否将业务做好，关注长远潜力。因此对于核心人才、干部、应届毕业生、管培生以及核心骨干的后备，我们更应采用胜任力来衡量。

第四环节：形成学习地图，将能力要求按职位序列做成学习地图，明确各类员工在自己整个职业生涯发展的不同阶段所需要学习的内容。我们将其分为不同阶段与学习内容来理解：

不同阶段：以管理序列来举例，领导梯队模型，领导全职业生涯分为从管理自我到管理他人，到管理一线管理者，到管理职能，到管理事业，到管理事业群到管理集团六大步骤。一个干部整个的职业生涯包括六大阶段，六大阶段里干部所面临的任务、角色、能力都不同，达到下一个阶段的能力才能继续提升职位，这是领导梯队书里的理论，它形容了在较大的企业里，干部职业生涯必经的六个环节，每个环节企业对干部提出领导力模型的要求，这些要求就是干部所需要去培训的内容，这就是学习地图的雏形。要注意的是，除领导力要求以外，还需考虑干部自身的需求，干部自身认为在此环节应学习的内容，因此进行中层培训需求调查的时候，可以参考中层干部的需求，但更多地要关注高管的建议，从高管了解中层缺乏的能力。

学习内容：以管理干部为例，学习地图内容有三个来源：来源一：当前阶段干部所需要去学习的管理能力；来源二：公司领导力模型或胜任力模型要求干部所具备的能力；来源三：干部个人认为自己的学习需求及其领导认为的学习需求，这三个来源构成了整个学习地图。

制作学习地图有四个步骤：

步骤一：职责梳理，部门全职责、工作任务要求梳理；

步骤二：能力分析，部门工作任务对应的能力要求分析；

步骤三：学习主题，针对能力要求制定学习主题与课程包。该步骤较为考验专业技术能力，将能力转换成学习包，既要考虑市场上的通用课程，还要考虑课程设计难度等；

步骤四：完成学习路线图。

上图为华夏幸福基业管培生从入职前预热、0到6个月的融入、7-24个月的胜任以及2年到3年的腾飞，四个阶段的学习内容及学习主题，较为简单易懂。

上图为招商局集团下属二级单位的干部学习地图，该学习地图相较复杂。其借鉴了领导梯队理论，从发展自我，到管理团队，到运营业务，到引导变革4大阶段，每个阶段对应不同层级不同的学习项目，其学习形式包含面授、在线学习、书籍、高管座谈、内部论坛、行动学习、高峰论坛、跨界交流、高管教练等。每个阶段采用的培训学习形式均不同。

关于学习地图的工具，给大家总结出一个细化版本的框架：

该框架以人力资源序列为例，每个职责模块有具体的能力细分，称为行为要项，当需要评判培训需求时，评估学习策略包含了难度、重要性、工作频率等指标，而学习工具的选择有自学、授课、行动学习、导师、在岗实践、轮岗等，在完成学习后，还需要用到评价工具 ，这些部分就构成学习工具框架了。

展示了学习地图的极简版本、复杂版本、细化版本，还有需要注意的一点，粗略构建学习地图可以按照一类人一个地图，如管理类、专业类、新员工各一个学习地图。如果要细化，每个职位序列都需要学习地图，如专业类大职类中，有很多职种：人力资源、财务、市场营销、技术等，都应有学习地图。

第五环节：培训工具，学习地图中不同的学习内容对应不同的培训工具，常见的培训工具有授课、读书、行动学习、沙盘模拟、轮岗等，要将学习的内容与工具进行适配以发挥最好的培训效果。

学习工具可分为三大类：

知识学习类：课程培训、自主学习、学历教育、资格认证、外部交流、案例学习，该类别主要培训员工的能力项，让员工获取知识，得到相应的能力；

行为改变类：导师制、行动学习、沙盘演练，当采用知识学习类工具获得了能力，员工依然无法胜任某项工作，此时就需要员工认知和思维方式的转变；

经验积累类：轮岗、挂职锻炼、在岗实践。

第六环节：亮点工程，前五个环节涵盖了培训体系的例行职责部分，这一环节需要找出企业核心人才，做出培训中的亮点工程，按项目化做成训练营或专项计划。企业优秀人才的来源有两种，一种是招收外来优秀人才，一种是企业自主培养的优秀人才，而第一类外来人才的生存力很成问题，其与现有员工的协同配合、对企业环境的融入等都是问题。所以招收外来人才只能解决一时的问题，要通过培训体系自主培养优秀人才才能从长期解决人才问题。因此要通过亮点工程，支撑能直接影响业务成败的核心人才、紧缺人才的快速成长。

筛选出亮点工程后，要把亮点工程以项目化方式推行。项目化，即在确定时间范围内，有明确的目标、明确的成本预算、质量管控的要求，为实现目标要采取的管理模式。我国也有类似工程，十三五推出专项人才工程，十四五的人才工程，在这些工程里，国家重点关注全国重点领域的稀缺人才、高端人才，对其推行政策优惠、绿色通道、特殊资源、补贴等。

在企业里，如何筛选出亮点工程？总结为四个步骤：

步骤一：确定今年的战略目标，确定其中最重要的战略目标，如财务目标的目标营收和利润，如细化的目标，市场开拓、技术创新、采购降本、生产管理等，其中最重要的目标一定要确定；

步骤二：要确定为实现目标最重要的条件，如今年最重要的目标是市场拓展和技术创新，要实现目标，只有市场条件和技术条件，再细化到市场是能够扩大或需要提质、技术是软件需更新或硬件需升级等；

步骤三：确定最重要条件的人员数量、能力、结构的规划，及其与企业要求间的差距；

步骤四：将人员现有的数量、能力、结构与企业所要求的数量、能力、结构间的差距作为培训目标，从而筛选出培训亮点工程。

筛选亮点工程，除了以上四步骤外，还有依据人才筛选的方式：第一类，后备干部，高管层的后备，一般称为继任计划，中层的和基层的后备，称为后备计划；第二类，稀缺人才，不同的部门、不同的业务会有对应的稀缺人才；第三类，工匠，对于生产类企业，技能型人才需求较多，技能大师，即工匠就是其亮点工程；第四类，应届毕业生。这四类人群一般会开展专项训练营。

中石油对职能人员开设了训练营，中石油2023年开展了人力资源大赛，在人力资源大赛前，中石油已经推行了三年的人力资源体系持证上岗的工作。训练营需要花费很大成本，无论是时间、精力，还是预算成本，因此一定有针对性。针对性的关键就在大家的现状与业务目标对于大家的能力要求间的差距，进而设计出针对性训战结合的工具。

多年前，中粮做过一次全集团后备经理人的筛选与培养，首批进入人才池的大概有1000人，其对每个人都花费数万元进行测评，测评的过程也是筛选的过程，随后对筛选出的几百人针对性确定培养计划，而在选择培养工具时，比如有一个聪明有潜力的年轻人，由于中粮是全产业链，从田间到餐桌，而单个人可能是单一环境成长的，这个人要成为企业的领导者，缺乏复合型能力，缺乏整视野和全局观，这类人适合参与轮岗计划。再比如业务经验丰富的实战派，其缺乏管理高度，缺乏领导力，此时可以开展领导力培养。对几百人针对性提出对策后，发现有几十人都需要轮岗，这一批人就可以制定批次化轮岗计划。

亮点工程作为培训体系中最能提升业绩的部分，要精雕细琢，要有始有终、闭环开展，要滚动、持续优化。从公司层面，业务在持续发展，对人的需求也有持续的需求，而对于员工，去年有专项计划，其即将进入快车道，如果今年未开展计划，将使培训效果大打折扣。

那么如何对亮点工程精雕细琢呢？有以下四个原则：

原则一：人群聚焦，聚焦到类别、层级，亮点工程要聚焦到小范围，亮点工程的高成本及工程结束后对升职加薪机会的大量需求决定了亮点工程不可能大面积展开，因此开展人群要聚焦。

原则二：清楚员工能力现状和目标之间的差距；

原则三：注重7-2-1培训法则，70%的能力来自于实践，20%的能力来自于导师，10%的能力来自于知识。亮点工程不能只有知识培训，还要有实践。费尔曼学习法提出，听一遍不如讲一遍，讲一遍不如做一遍。亮点工程也是一样，需要实践。而HR可以将实践安排进亮点工程，例如华为对于新任干部90天有转身计划。再举一个国际化项目经理案例，其集训营为期两年，分四期，每期有训战结合内容，“训”的内容为学外语、考项目管理证、学外国文化、风俗习惯、法律等，“战”的内容，其每个阶段都有不同内容，第一阶段为协助海外贸易流程，第二阶段是到海外做小项目的项目经理，第三阶段为大中型项目的项目经理，第四个阶段为EPC项目的项目经理。每个阶段的工作内容都是HR跟业务领导定好的。在人员比较富裕的情况下，可以去安排人做相应的事情、配套相应的培训内容，以符合7-2-1原则。在人员不足的情况下，可以减轻其本职工作的工作量，同时为其加兼职、柔性团队、专项的课题等，以实现7的作用。

原则四：培训要压缩时间，要制定项目计划，严格按照项目管理的方式去管控，同时所有的培训，无论是实践还是知识学习，都要有考核。

上图为一个示例。首先要明确亮点工程的主体，如要选后备干部，只能有不超过10%的同岗员工进入亮点工程，可以通过业绩、能力打分、领导层指定、人才盘点等方式确定人选。这个过程中，可以采用多个指标，如学历、工作年限、本岗位任职年限、年龄、过往业绩、重大项目突出贡献、职称、资质证书等。选出人选后，设定周期，如一年分四阶段，每个阶段有主题和目标，开展训战结合。第一阶段，训，确定授课内容、带教内容、自学书籍、资质证书，战，确定在岗实践、柔性项目团队、行动学习、轮岗、兼职等。每个阶段进行考核，确定考核方式，如答辩、考证、打分、业绩评价等。进入阶段二会有进阶门槛，即从阶段一进入阶段二需满足某项条件，例如每项考核都达到 90分或80分才能进入阶段二，否则进行留级，留级后未晋级则淘汰。进入阶段二的人继续进行训练，依次开展阶段三、阶段四，以此提高亮点工程人才的可用性。

第七环节：培训资源预算，梳理构建培训体系所需的培训资源，进而确定年度预算。

例如培训三大类人群，基层、中层、高层，每层有在岗培训和晋升培训，每个序列有专项计划，进而确定培训与专项所需的内部师资、外部师资、线上课程、场地和材料，从而确定年度预算。

第八环节：形成制度，将培训运营、资源、管理等固化为企业制度。什么是培训运营？即将每年做培训计划、提资源需求、落实组织实施的规则细化，形成培训制度，培训体系就完成了闭环。该制度会有以下内容：原则和导向、职责分工、培训目标的制定、培训的运营——从需求调研到计划到组织实施到效果评估的小闭环的展开、培训资源保障，如课程、教材、师资、经费管理等。

以上讲解的培训体系是广义的培训体系，从需求调研到计划到组织实施到效果评估是狭义上的培训体系。整个培训体系有很多事情要做，因此要先抓重点、再夯基础。任职资格体系与胜任力、学习地图、培训SOP、培训制度、人才摸底、战略成功因素分解，这些重点中，从那个点着手性价比最高呢？建议：第一，成功因素分解；第二，人才摸底；第三，能力快速建模和专项培训项目，即亮点工程；第四，学习地图；第五，培训SOP；第六，培训制度；第七，任职资格体系与胜任力。这个顺序优先考虑了战略，进行了人才摸底，了解了人才现状。为什么任职资格标准排序靠后呢？因为这是基础性工作，而我们需要先抓重点，再夯基础。任职资格标准前提是工作成熟规范，甚至有明确流程，这时构建任职资格标准十分简单。但对于快速发展期企业，刚开始建立管理体系，没有完整的岗位说明书、流程标准规范，此时构建任职资格标准的周期非常长、难度非常大，还需要业务部门参与协作，对于快速发展期企业，其还未获得人才，却先背上了更多工作，会导致较低的配合度。因此建议先了解企业需要的人才，再进行人才摸底确定人才现状，找到两者的差距，确定最需要解决哪些人的问题。随后集合高管进行能力快速建模，确定人才短板，针对短板开展亮点工程，从而快速见效。获得企业领导层信任后，再慢慢夯基础，开展SOP、构建学习地图、构建任职资格标准等。