QC小组活动的起源：QCC又名品管圈/品质管理小组，最早起源于20世纪60年代的日本，是由日本品质管理大师石川馨博士倡导的。从提出后迅速风靡整个日本，现今更是全世界都很流行的企业管理改善工具。那么它是什么东西呢？为什么会得到全世界企业管理者的好评和追捧呢？

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何谓QCC品管圈（简称QCC圈）

一、QCC的定义

（一） QCC圈是同一工作现场，班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。

QCC圈指的是由工作场所的人（6人左右），为了解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（班组），然后分工合作，应用品管的简易统计手法（如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等）当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。

QCC圈小组讨论会议通常1个月两次，一次大约1—2小时，可利用上班时间或下班以后，一般来说每一个改善主题，从提出问题到解决，达到初定目标，时间不宜超过6个月，达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。

（二）是一个尊重人性的活动

过去的管理理念，认为人性大多厌恶工作，逃避责任，因此要施加压力或强制监督，依次观念设计的组织制度，员工只有被动地执行命令，无法发挥个人的心智，贡献个人的才能。但目前企业的竞争形势下，管理无法做到面面俱到，必须依靠集体的努力。

QCC圈认为：人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与的力量，完成所交付的任务；使员工在工作中获得更大的满足感和成就感。

QCC圈可以说是目标管理技术，人性管理技术，重点管理技术及问题分析的综合体，他不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。

二、QCC的特点

1、普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。瀚晟企业管理顾问

2、自愿性。员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。

3、目的性。以解决企业管理实际问题为目的。

4、科学性。QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。

5、民主性。参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。

6、改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。

7、经济性。QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。

8、发展性。QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。瀚晟企业管理顾问

9、激励性。通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。

三、QCC的精神

1、尊重人性和民主

2、培育快乐工作的环境

3、充分发挥人的创造能力

4、开发无限的脑力资源

5、提升企业活力

6、改善企业机制

7、促进企业的繁荣发展 瀚晟企业管理顾问

四、QCC的种类

QCC品管圈可分为：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五种

五、QCC活动实施的基本程序

对于每一个QCC品管圈从组建到每一个课题的完成，大致有以下的程序（见下图）

上图说明：

P、D、C、A各阶段中可应用的工具：

P（计划）阶段：

（1）现状调查：调查表、排列图。

（2）原因分析：因果图、系统图、关联图。

（3）要因分析：排列图、散布图、矩阵图。

（4）制定措施计划：对策表。

D（实施）阶段：各种科学方法并结合专业技术应用。

C（检查）阶段：排列图、方差分析等。

A（总结）阶段：调查表、排列图。

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如何推动QCC品管圈

一、组成QCC圈，选圈长

1、同一部门内，以5—7人为最合适，最好参加人员懂得基本的品质管理知识。

2、圈长最好是具有一定的领导力及专业能力，所以说担任管理职务最适当。虽然圈子成员是自主自愿参加，但组长在圈运行的过程中，应对组员有导引及必要的约束能力。

3、一个公司在初次推行QCC品管圈时，应对圈内人员进行QCC圈方法的培训，对于组长或有潜力成为组长的人员应当进行统计品管的七大基本手法培训。同时注意要积极扶持帮助，确保先搞好一两个圈，然后在企业内部逐步逐步地遍地开花。

二、命圈名

第一次圈会时，应予命圈名，好像给予一个人名字，给它生命珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肃的如挑战圈，也可以活泼的如乖乖圈，只要是全员凝成一个共识。第一次会议要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力风暴法来选择适合本圈的个性的圈名，决定好圈名后，可以向外宣部并向公司登记。

三、掌握部门内的问题点

第二次会议时，圈员应把各自收集的部门内的问题提出来讨论，一般来说问题大致是：

1、效率的问题；

2、品质的问题；

3、浪费的问题；

4、成本问题；

5、服务问题。

讨论问题时圈长应提醒圈员就工作本质的目的来考虑问题，避免讨论误入歧途。

四、决定主题

组员们应提出解决问题的先后顺序，达成共识。此时组长应提醒组员们考虑本组是否有能力解决提出的问题。

五、订立目标

1、订立的目标应该是大家经过努力可以达到的，同时应把5W2H（What，who，when，where，which，how to do，how much）做法带进来。

2、订立的目标要掌握管理的SMART（specific，measurable，attainable，e table）原则。

六、制定达成目标的工作计划

将达成目标的具体做法步骤分散到每个组员身上，确定责任人，确定完成时间。同时各组员应对所分配的任务制定工作计划。可用于对计划的进行情况进行查验。

七、掌握改善主题的重点

对于改善的主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用帕拉图法将造成的原因和状况加以分析，找出重要的关键项目。

八、探讨原因

1、某一项结果的形成，必有其原因存在，应设法把根本原因找出来。

2、对于一些专业性较强的改善主题，会上可以请一位具此方面专业技能的人员参加。

九、提出对策

1、针对原因圈员应当在一起讨论对策，并研讨出一份改善计划表，内容应包括改善项目、发生的原因、对策措施、对策措施实施者、预定完成时间。

2、不同的改善项目，可视情况由圈员分摊担任，也可由二人一组共同进行同一项目的对策工作。

十、对策实施

提出对策实施方案后，应拟具体的实施方法，实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。

十一、效果确认

1、在实施过程中，督导人员可使用“实施评价表”进行评审。

2、效果确认可用管制图、直方图或推移图为佳。

十二、效果维持

改善后，应当将新的做法列为标准，对原有标准进行修订，或建立起作业标准书并进行实施监督，确保相关人员养成习惯。

十三、总结与发表

经过圈员共同努力后，应将努力的过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法表达出来，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员可以分享这一成果。

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QCC活动能为企业带来什么？

1、员工素质得到提高

2、充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性

3、发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献

4、改善人际关系，增强团队合作精神

5、改进质量，降低消耗，提高经济效益

1、员工素质得到提高

1）QCC小组长组织组员学习专业知识和质量管理技术

2）“三人行，必有我师”，小组成员在活动 中互相学习、互相启发

3）在改善活动的实践中，积累经验，增长才干

2、充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性

3、发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献

梅粤在著名的霍桑试验中发现，企业中除了正式组织之外还存在非正式组织；

非正式组织是由遵循感情的逻辑组合的，有的以亲密感情为基础，有的以兴趣为基础，有的以共同利害关系为基础；

非正式组织可能对正式组织产生一种冲击和消极的作用，也可能发挥积极的作用。

课题：如何减弱非正式组织的消极影响，充分发挥其积极作用是企业管理者的重要课题。

QCC是可以由工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员以自愿参与为原则组成的非正式组织，它与企业的基本细胞-----行政班组（正式组织）的关系如下：

QCC做为一种非正式组织，通过完成每一个课题目标，持续地为企业目标的实现贡献力量，同时人们在贡献中得到了满足，使非正式组织的目标与企业的目标达到了高度的统一，弱化了非正式组织对正式组织的 冲击和消极影响。

4、改善人际关系，增强团队合作精神

在QCC活动中小组成员在为共同目标而努力的过程中建立了友谊；QCC活动中的每一个决策都是由小组成员集思广益、互相启发，达成共识后形成的决策。这种决策过程中，人们会更清楚地认识到团队的力量远远胜过个体力量的简单相加，从而增强团队合作精神。

5、改进质量，降低消耗，提高经济效益

改进质量、降低消耗和提高经济效益是QCC活动的主要目的，QCC活动的选题、目标的设定等都围绕该目的进行。

QCC活动的改善作用

称现场管理五要素改善，即人、物料、设备、环境、方法。

以上就是QCC对企业的作用了，所以说QCC能风靡全世界是有它的原因的。

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QCC十大步骤

1、组圈

（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

（2）选出圈长。

（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

（4）以民主方式决定圈名、圈徽。

（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

2、活动主题选定制定活动计划

（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。

（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

（3）提出选取理由，讨论并定案。

（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

3、目标设定

（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。

（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

（4）对目标进行可行性分析。

4、现状调查数据收集

（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

（5）本阶段使用查检表。

5、数据收集整理

（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。

（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

6、原因分析

（1）在圈会上确认每一关键项目。

（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。

（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

7、对策制定及审批

（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。

（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。

（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。

（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。

（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。

（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

8、对策实施及检讨

（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。

（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

9、效果确认

（1）效果确认分为总体效果及单独效果。

（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。

（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。

（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。

（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

10、标准化

（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

11、成果资料整理（成果比较）

（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。

（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。

（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。

（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

12、活动总结及下一步打算

（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。

（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。

（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

成果发表

（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。

（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。

（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。

（4）准备参加全公司品管圈发表会。