做好人力资源管理工作需要随时沟通、良好环境、信息建设、考核体系以及以人为本。但是在实际工作中，很多HR都遇到过这样的问题：

HR眼中：

我该加班加班，分内的分外的事情我都做，爱岗敬业，对业务岗位的很多工作我从来不辞辛苦，力求做到最好。

经常反馈哪些人员不够优秀，为了加快人才进入公司我下班后都还在面试，这么好的HR，你们上哪去找？眼瞎了看不到我这么好？

业务老大眼中：

天天就盯着那些杂事做，有效工作几乎没看见做过。

每次开会不开口还好，一开口我又不能不支持，下来还得给救火。

每次说自己多么努力招聘，结果一个我看中的人都没入职。

一说到要做什么事，就开始这个不合规，那个流程不对。

天天让你捆着我，我还要你干嘛？

这些经典的聊天话语，我最近算是体会到了。

前几天朋友出来聊天，聊到工作时，朋友一下话匣子被打开了，这顿吐槽，简直是绝了，一个话痨终于找到一个倾听者，拉着我就不让走，碎碎念叨了2个多小时，我最后总结了一下，就是HRBP和业务老大的那些纠纷。

年后受他们公司业务老大的委托，需要帮忙推荐一个厉害的HRBP，正好当时朋友要换工作，就这么机缘巧合下，我搭了个线朋友就跳槽进入了这家公司，被分到了业务老大自己的大客户销售部担任HRBP，但是工作了快三个月，始终和业务团队磨合不了，业务团队也没有办法完全接纳她。

现在的状况是，她打电话给业务团队伙伴，人家都不接她电话。眼看着三个月的试用期时间就要到了，这种状况她完全没有办法转正。

回到家里，我拿起电话跟他的业务老大通了个电话，聊起他的BP，业务老大也是一大堆火。

想着是我介绍的，也不好随时跟我打电话说她不好。正好我电话过去了，这下算是逮住了。

这通抱怨，又仿佛像一个话痨终于找到一个倾听者一样，这顿输出，直接把我手机给整没电了。

终于安静以后，我仔细思考了一下，事情发展到今天这个地步，已经没有挽回余地了，朋友应该是过不了试用期。

通过总结朋友的案例我想对刚入新公司的HRBP说几句话，帮你解答HR如何融入业务，或许可以帮助你成功降落：

01

你的好，

要让人认同

我们太喜欢用自己的思维去看待事情：

我认为是这样，就一定是这样；

我认为我今天加班了，老大就一定会觉得好很努力；

我认为，我把每一件小事情做好了，老大就一定会觉得我很努力。

这位HR朋友表示：

初到公司，我很愿意付出！

很努力的把公司里每一件小事都做好，包括修改不合格的应聘登记表，重新制定新的部门招聘流程；

甚至邀约在职人员面试，都是在下班后加班加点做的！

我把这些事情反馈给她的业务老大，

业务老大说：

她做的这些事情是很好，很努力，但这些事情，很多都是没有价值的。

应聘登记表不合适不影响招聘进度，新的部门招聘流程制定好了，跟任何人都没说，我们团队的人莫名其妙的就被拉去面试了，都还搞不懂状况，也没人提前说一声；

那个什么下班后的加班加点面试，从来不跟面试官沟通，也不具备鉴别人才的能力。有次为了支持她的工作，业务老大刚到家，饭都没来得及吃上一口，接到她要面试的电话，又开车回到公司，结果一趟面试下来，这个候选人明显不是公司想要的人。

部门里面其他人也会经常这样被她弄一下，时间长了，大家都有一堆意见。

我想这些事情，业务人员可能从来没有反馈给她，她也从来没有关注到同事对她这些事情的不满，否则她不会一而再，再而三的这样做。

刚到新业务部，我们BP还是需要解决当务之急，不要掉入专业陷阱，优化制度流程，制度流程不到万不得已，已经成为发展阻碍，还是要优先解决业务需求，和团队内的每一位同事做好沟通对接，取得团队同事的集体支持。

02

心态要下沉，

出头鸟容易被抢打

HR朋友说：

刚到部门的时候，看到部门内的同事，发现大家的整体专业度跟职业素养都不高，我原来所在的企业，规范化程度比起这里简直不要太高。

所以我对每一个人的要求自然而然会参照之前公司的标准，结果发现和他们谈不到一起去。

比如要做人员优化，张三得优化，因为xx；李四得优化，因为xx。

我去找业务老大沟通，但老大总是一副心不在焉的样子，后来干脆也就不再提了。

业务老大反馈：

她确实专业度很高，职业素养也很好，这些都是非常好的，但是业务团队已经懒散太久了，要转变也是需要有个过程的。

而且非常不喜欢她不断提出这个人员不行，那个人员不行的主观判断，要知道她所谓的这些不行的老员工，都是公司里业绩还不错的员工；

她判断的标准就是这个人不职业化，工作报表没有及时提交，和客户沟通过程中声音很大，每天早上让他们跳操不愿意，说明对工作没激情，全是这些问题。

她喜欢大会小会当着面给大家提出来，希望下次改进。

为什么原来都挺好的，她一来就这也不对，那也不对了？

总觉得她像那种高高在上的感觉，对所有人都低头俯瞰。

通过双方的阐述，我们很容易清楚，我们BP跳槽到新的地方去了，还是需要入乡随俗。

对于有一些需要改变的地方，可以暂时先观察记录，找时间集中跟业务老大反馈。

听一听老大的想法，是否这些现在改，还是有步骤的一步步推进。先解决当前遇到的急需赶紧点聚焦精力重点突破。

03

加强学习，

摸清楚业务需求

HR朋友说：

之前我就是支持销售团队的，结果来公司以后连续很多次给老大推荐的人老大都看不上，也不说是为什么，明明很优秀，过往业绩都很突出的人，销售团队都说这人不行。

就搞不懂了，我一个做人力的，天天跟销售打交道，怎么就看人不对眼了。我还招不到一个销售人员？

业务老大说：

我们这个业务是做大B端的客户，一个单子谈下来都是要很久的，不是一次拜访两次拜访就能解决。

她所谓的优秀人员，全是做小B端的客户和C端客户，完全不是一个概念。

我们成一单往往是业务经理、项目经理、产品经理、方案经理、交付经理一起合作促成销售的，一单合同小则上百万，多则上千万的，一个合格的业务人员一年能成交3-5单就非常不错了。

结果她给我的候选人，全是扫街扫楼的，发宣传单的，挨家挨户拜访的，一个单就几百块钱的，自己一个人就可以独立完成，根本没有团队配合度。

一听说我们这边好几个月才能完成一个订单，人家都觉得特别夸张。

整个销售人员，形象气质也不对，上次还弄个tony老师来给我面试，还跟我说不要太在意外形，能出业绩就行。

我实在是面不下去了，这都哪挨哪啊？

双方的沟通一对比，我发现朋友确实对业务的了解不够深入。

还记得我当初刚入职一家新公司的时候，犯了跟朋友一样的错：

当时我们做品牌女装，招导购人员，老板跟我说这个岗位要人很急，我当时在网站后台下了好几十份简历，挨个打电话沟通面试，一天电话打下来喉咙都恨不得冒烟了，终于确定第二天十几个人来面试。

结果一天面试下来，老板的脸色特别难看，当天十几个导购，一个没录用。

我也觉得特别气，冲到老板办公室，问老板我今天找的所有导购没有一个是小白，都是服装行业内的导购人员，为什么一个都没有看上的？

老板这才告诉我缘由，我们是品牌女装，我们需要的导购人员，不仅是形象气质要好，包括她的思维和学习能力都有要求。

你今天邀约过来的人，几乎都是卖散货的，最会做的就是还价，除此之外他们对于面料知识、版型要求、客户赞美、FAB营销、三场三搭通通都不清楚，这样进店以后给客人的感觉会非常糟糕的。

我听明白这些后，仔细翻看了今天的所有面试者，真的跟老板说的一模一样，全是做散货出身，回想今天面试的环节，她们除了在价格上做文章以外，从没没有从人货场的维度进行分析思考，认为卖不出去降价就可以出货了，不断的询问公司的价格是吊牌价的几折。

后来我对这个事情印象非常深刻，搜简历的时候特地看了候选人的品牌女装经验，初面时也会着重看她们的学习能力和围绕价格以外因素的思考能力。慢慢我给的候选人越来越准确，老板对我的满意度也越来越高。

我们总说人力要懂业务，懂业务就得从了解每一个岗位的实地工作场景来，真正清楚这个岗位的工作内容，哪些点是加分项，哪些是减分项，什么行业、什么背景的人更适合我们。从这些入手，我们才能摸清楚业务老大对人员的细节化要求。

04

融入团队，

从正确的一件小事做起

HR朋友说：

刚到团队的时候，团队成员就开始排斥我，老是让我做一些和本职工作无关的事项。

比如收集销售的工作日报，参与那些听都听不明白又很浪费时间的会议，整理销售报表这类一个专员助理都可以做的事情，搞得我一开始就压力巨大。

这些事情要做不说，还要负责自己人力这块的工作，每天都因为这些事情搞得没时间去做招聘，好不容易销售这块的事情做好了，又有人问怎么这两天没人来面试？

分身乏术的我就跟业务老大申请，把这些杂事还是交还给销售人员自己做，我把精力放在人力这块。

业务老大说：

当时让她帮着销售部门做些这种事情，是希望通过这件事她可以跟团队人员有更多的接触，更加了解业务的重心和内容。

结果发现每次和业务开会她就心不在焉，几次以后干脆也就没让她参加了。

后来她又提出来做这些事情浪费她的时间，我想也有可能她要适应段时间，也就没让她做了。

其实我们作为HRBP，了解自己所服务的业务进度是很自然的一件事情。刚刚入团队，大家对我们本来就不是很了解的情况下，很多是你的、不是你的事情，都会往你这边放也很正常。

我当时刚刚转HRBP的时候，在一次会议中我问大家：

有没有哪件事情是特别困扰你们的，我做好这一件事情，你们就会特别高兴的？

大家这个时候好像炸锅一样，一致反映：

客户退货到仓库销货这个事情特别麻烦，往往要跟踪很久才能有结果，每天事情很多，根本不想跟这个事。而且仓库在外地，每次跟他们沟通起来都很麻烦，而且仓库有时候还莫名其妙的货不见了，本来账上有库存，结果仓库硬是找不到。老出这种事情，天天跟仓库核对个东西都麻烦得要死。你要想帮我们，就把这个事情给我们解决了吧。

我当时二话没说把这件事情承接了下来。

仓库以后只要是我们事业部的问题，全部对接我一个人，然后由我再去跟其余人沟通落实。

运行的第一个月，我也是被折磨的个半死，但是我发现里面有些问题属于常规问题，有些问题属于突发问题，还有的问题需要跟财务部、数据部对接才能处理的，我把问题分好类以后，按照各自大家口传的流程把它固化下来形成固定流程，这件事情很容易就解决了。

每周让数据部和仓库对好一次货，再把存品弄清楚给到各个业务人员，他们都会很清楚库存状况，借这个机会，我短期内和公司里很多部门人员都接触过，和团队内的每一个成员都有交集，很快融入到了团队中。

年终业务部开年会讨论最多的是，有了这个BP感觉好很多，原来很多牵扯精力的事情都让BP给解决了。

我解决了他们最不满意的地方，他们的满意度自然也就提高了。

05

抓住每一次让你在团队前曝光的机会

HR朋友说：

业务部老大要求太多，总是要我活跃团队气氛，不要搞得死气沉沉的。让我跟着业务团队一起出差去跑跑客户，有团队活动一起参加，甚至还让我去跟最近业绩不好的团队成员沟通下业绩提升的事情，当好自己的左右手。

我也不是业务出身的，他们任务没完成，我能怎么办啊？

我跟人谈了，结果人家说我不专业，谈了半天都谈的废话。又不是没有业务主管，老把我一个非业务人员推上去出丑。

业务老大说：

她每次好像很不喜欢跟团队在一起，之前想着她刚来，让她熟悉下业务，最好能够跟着团队出差去看看，知道我们的业务人员在外面是怎么做业务的，好有个了解。

她当时说她家里有事没去成。后来我们团队好不容易都回来了，让她给大家搞个聚餐，活跃一下气氛，她说她家小孩生病了得吃完饭就早点回去。

我说，你跟最近不在状态的人好好沟通一下，看看是个什么问题，对业绩不好的成员多留意多帮助一下。

结果她跟人谈什么敬业啊，理想啊，一些乱七八糟的假大空的东西。后来人家有问题都不找她了。

作为HRBP，我们在团队内要有多次曝光接触的机会，这样人家有问题的才能第一时间想到我们，久而久之我们在团队内的地位和作用才能稳固，成为真正的合作伙伴。

我们也要学习一些业务管理的技巧和方法。

比如我们做大B端客户的业务，我们必须要知道客户的决策链和我们业务团队跟客户的接触模型了解完成业绩必要的卡点；

做C端的业务，我们需要了解ABCD客户分类模型，这样我们找业务人员聊的时候才能同频。

找到他最近这段时间业务不佳的根本问题所在，再通过我们的资源解决他们的问题。有可能他们是对于业务流程不太清楚，也有可能他们的对接出现了问题。

我们要通过我们自身的资源帮助到业务的成长。

之前我担任BP时，因为产品运营和产品开发是有固定对接的，一般开发和运营都是搭班子。结果我们有一个新的运营进来以后我看到她每天的销售毛利只有400，当时我找到她打听情况，结果她告诉我，和她对接的产品能够符合她店铺上传的没多少，所以她现在是处于一种没产品往上挂的尴尬情况。

得知这个情况后，我赶紧跟业务老大打电话，能不能把我们目前比较爆的产品开发跟她做对接。

业务老大知道后，当即决定OK，没问题，你觉得哪些产品跟她能对接的都可以。

我当时找到另外两个产品人员跟他们沟通的状况，产品人员表示没问题，马上发产品资料跟图片给运营。结果运营人员在五一前把产品挂上网站，五一后她的店铺直接日毛利冲上4000。

我和业务老大商议后，发现她符合转正条件，即刻给予转正。

在这个案例中我做了什么吗？其实我做的事情有限，没做什么很不得了的事情，但是也正是因为这个事情，我们发掘到了一个优秀的运营选手。

这是我们做BP的，给团队的贡献。发现挖掘团队成员的最大价值。

我想这个案例是一个比较普遍同时又很特殊的一个事情。

普遍在于我们很多的BP都会经历过上面的这些事，特殊之处在于作为中间人，我两边的牢骚都听到了，能够看到中间的这些问题。否则作为其中的任何一方，我们都是只见树木不见森林。

以上总结的这五点，希望能够帮到大家顺利度过刚入新团队的迷茫期，顺利降落。