集团简介

圣戈班集团是一家生产、加工并销售高技术材料并提供相应服务的知名跨国集团。

项目背景

该集团全球范围内推进WCM,在全球范围内,部分工厂取得了比较不错的效果,但在中国范围内的几家工厂都不尽人意,尤其是上海的两家重点工厂,不但没有效果,反而变成了员工及基层管理者心目中的几座大山,现场员工士气及比较糟糕的环境没有任何变化。在此情形下公司高层领导,尤其是WCM总监期望通过5S咨询项目来改变这种状态,从而在此基础上进一步推进WCM.

访谈印象

1、现场脏乱差，进车间后就没什么好心情；
2、人浮于事，员工很忙碌，但就没看到几个人在做增值的活；
3、管理层对5S有强烈的期待，但普遍没信心；
4、管理者与被管理者之间有种莫名的对立氛围；
5、现场目视化的展示板很多，但信息基本都属于空、大、假的状态，员工基本不看；
6、企业领导层期望通过5S的推进来改变目前员工士气状态低迷以及现场脏乱差的现状；

5S项目推进委员会的成立

依据5S改善推进原则，我们在正式辅导前根据企业的实际状况搭建了“三角形”的5S组织架构。由WCM总监挂帅担任推进委员会主席，各分工厂的WCM专员担任5S事务员，而各个车间主任担任区域推进小组组长，班组长组织活动小组开展小组活动。至此，我们从组织结构上帮助企业进行了定制，并很好地理清了在5S推进过程中的分工与职责，为后续的改善和推进奠定了基础。

导入与培训

综合考虑企业车间主任及班组长之前已经接受过5S相关的知识培训，以及企业目前所面对问题的复杂性，在项目启动之初就为项目中的培训展开方式拟定了方向，即必须摒弃传统的课堂式培训，而需要更多地采用咨询式培训的方式来展开项目培训。确切地讲，通过温习理论以促进理念理解的统一，更多地协助学员制定推进计划和行动计划，并参与解决项目推进中的各种问题和困惑。
第一次培训初步验证了我们事先准备方向的正确性。第一次培训可谓激励、精彩！

在第一次推进小组培训中，推进组长对5S基本知识可用对答如流来形容，但绝大部分推进组长的观点是“5S是一个好东西，但只适合日本，不适合中国，尤其是不适合我们公司！一方面员工素质差、另一方面公司事情太多了，我们都要疲于应付，这样根本就没有精力来推进5S！”面对这种坦诚而又尖锐的问题，我们顾问也表现得非常坦诚，给出针对性的建议是：不管项目推进过程中遇到任何障碍，我们都希望大家保持这种坦诚，敢于讲真话本身就是一种进步！每天疲于应付、忙于作假是谁都不愿意干的活！大家有什么想法的话都可以讲出来，我们来和大家一起解决！

在此番引导的触动下，推进组长大倒苦水，比较突出的问题是公司项目太多、领导参观太多、现场条件差，车间主任和班组长很多精力都花在应对突击和制作报告上，根本没有时间花在现场，而且老员工太多、积极性差、经常发生不和谐的事情、员工管理压力很大。
基于此种情形，我们拟定了我们推进委员会的项目目标：通过5S推进改善现场、打造一个不需要为检查做突击准备的现场，同时提高员工的士气、营造和谐的现场、减轻基层管理者的工作压力。

1S推进

通过第一次培训的碰撞，推进委员会全体成员和顾问团队的心走得更近了！下午的1S理论讲解及样板区域的1S推进都开展得相当顺利，推委会成员很快就理解了1S推进的流程，及1S推进中的重点工作。我们第一次辅导就这样在抵制、怀疑、碰撞中开始，在信任、愉快和期待的气氛中结束。

“好的开端是成功的一半”，但好的开始并不意味着一路顺风！在第一次辅导中学员虽然完全掌握了1S推进的方法及推进中的要点，但要让员工配合完成1S推进的工作绝非易事，毕竟自己做事和让人做事是两个完全不同的概念！第二次项目辅导会议很快又变成了“找借口”的倾诉会，但与第一次辅导截然不同的是，这次的“借口”都是外在的、且都是推委会想要急迫解决的问题，而第一次的问题则更多是内在的抵制和不情愿。基于此种情形，我们顾问团队对项目推进任务的延期表示出友好的理解，同时用现场案例和管理案例的方式来剖析大家面对的问题，尤其是现场问题，顾问团队从案例库中挑选针对性案例给予示范，并提出中肯的建议。毕竟5S项目推进对任何公司的推委会来说，都非易事！针对员工不理解、不配合的问题，顾问团队在分析其行为背后的原因后，给出针对性的解决方案，即千万不能把5S推进变成员工的第四座大山，在5S推进的前期千万不能让员工去做他心不甘、情不愿、且他认为是额外的工作，在项目的前期，我们管理者必须先拿出姿态来，苦活、累活我们自己先带着骨干来完成！速度慢点没关系、方向千万不要错，否则欲速则不达！

通过第二次的辅导，推委会深刻理解到5S推进和传统的车间管理之间的巨大差别，大家在完成任务的同时，也开始意识到5S推进管理层面的内涵，即如何让员工轻松、快乐地做5S是一个非常有挑战性的课题，但成功所带来的收益似乎也是很值得期待的！

推委会在渐渐理解和一边思考、一边实践中迎来了第三次辅导。在上午的会议上，推委会全体成员都一致认为：要想提升员工积极性、5S平台至关重要！但至于如何运作这个平台，大家都感觉有些茫然，员工似乎没热情！基于此种情形，我们顾问团队为大家做了深入的剖析，主要原因有三：1、员工培训不到位。虽然经过了第一轮的培训，但员工对5S的理解仍不到位，他们仅停留在“了解”的层面，即只知道哪五个S，但不知道5S与他岗位工作的具体关系，5S到底能给他带来哪些收益？员工在5S推进中到底能做什么？ 2、平台搭建不规范。既然要展开10分钟5S活动，那至少需要有个平台来协助展开，比如说区域、看板、内容等；3、10分钟5S活动平台主持人的能力达不到要求。命令风格的管理者和主持人风格的活动组织者之间是有很大的差别，主管、班组长的主持能力需要提升，需要组织相关的培训。
基于该问题分析的原因，我们组织推委会更新了行动计划，尤其是5S事务员，新增加了不少任务，比如说统一规划、配置5S活动板，重新组织员工培训，拍摄标准10分钟5S录像等。在随后的管理层沟通中，我们也正式建议企业为一线主管提供针对性的管理能力提升的培训，协助其风格的转变和能力的提升，同时划拨少量资金，用于购买小礼品激励表现突出的员工。

“两位老师，我们这个月可精彩啦……”
“太棒了！那颁奖了没有？”

第四次辅导就在这样的愉快氛围中展开，推委会踊跃分享这段时间的精彩片段，诸如：全员培训、员工抢答、知识竞赛、个性化的5S组名、极富有创意的改善提案等，在随后的现场辅导中，我们也渐渐地感受到现场部分区域已经有了明显的变化，不同区域之间也开始拉开了差距，引起顾问警惕的是个别区域执行力不佳、窝工现象此时已经变得相对突出了。在总结会议中，顾问团队肯定了大家近阶段的进步，同时也提醒推委会仍需要持续努力，做好1S攻关的准备，比如说：由于整理标准尚未完稿，导致现场红牌至今尚未处理完毕；如何对1S推进实施标准化以更好地统一推进、传递式培育下属？如何让表现优秀的员工继续坚持？在项目推进中，不能让任何一个团队掉队，推委会需要齐心协力应对员工潜在的抱团抵制现象等。

带着这些问题推委会讨论并整理出近阶段的行动计划，并为1S最后冲刺展开全面的行动。

上海的交通用拥堵来形容一点都不为过，每次顾问团队奔赴工厂的时间都是提前又提前，以努力不迟到。然而8月 17日的第五次辅导却是个例外，交通出奇的顺利，以致顾问团队可以最早到达会议室，这样也就可以更好地观察推委会成员的出勤状况。让顾问团队由衷地感受到变化的是随着5S项目的推进，推进委员会成员出勤的状态已经出现了质的飞跃，从之前的奔赴会议室，并解释“现场有事，来晚了，对不起”，到今天的至少提前5分钟，并且从容地进入会议室。多年的经验告诉顾问这次的现场1S评审将会进展顺利！

与预期的基本相同，现场评审开展顺利，员工踊跃地展示改善成果，在现场掌声中员工由衷地感受到改善所带来的成就和喜悦，并开始迫切地期待2S的全面推进了。

5S改善前后照片对照

主题：平衡芯棒乱放

　　
改善前照片　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善后照片

改善前问题说明：芯棒乱放，取拿耗时。　　　　　　　　 改善方案说明：芯棒放在操作区旁，并分类和标识。

 

主题：各设备积废料工具不规范

　　

改善前照片　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善后照片

改善前问题说明：各设备积废砂工具不规范。 　　　　　　　改善方案说明：对所有积废砂工具统一，专用红色塑料箱。

 

主题：废模片区域无标识

　　

改善前照片　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善后照片

改善前问题说明：放置废模片区域无标识。 　　　　　　　　　　　改善方案说明：地上加托盘，将桶放在托盘上，并添加标识。

 

主题：料桶摆放

　　

改善前照片　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善后照片

　　　　　　改善前问题说明：摆放不整齐，混乱。　　　　　　改善方案说明：按“三定”原则摆放，墙上黄线是定量、地上
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 圆圈是定位、地上黄色带划区域是定物，使整体看上去整齐干净。

 

主题：夹具整理

　　

改善前照片　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善后照片

　　　　　　　　　改善前问题说明：薄壁钻夹具摆放混乱。 　　　　改善方案说明：在相对应的位置上做隔离块使其每一套夹具
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 留有空隙，便于取放，并且做位置标识，达到一目了然。

 

主题：检验工具改进

　　

改善前照片 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　改善后照片

主题：库存刀头整理

　　

改善前照片　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善后照片

　　　　　　改善前问题说明：库存刀头摆放混乱。　　　　　　　　　 改善方案说明：将刀头放置在统一的塑料盒中，编上号，
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 并在旁边的位置附上清单，使其一一对应。

主题：混料室货架标识改进

　　

改善前照片　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善后照片

　　　　　　改善前问题说明：混料室各个货架的标识无。　　　　　改善方案说明：在各个货架旁有名称，可以知道物品
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　放在哪个货架上，一目了然。

状态变化时间图

	现场状态	员工状态	主管状态	高层状态	顾问手法
5月	脏乱差、没心情呆在现场	员工和管理层严重对立	内在排斥，已经有了三座大山，是否会是第四座？	有期望，没信心	理解他，重点引导现场管理和5S管理的关系，其它企业成功案例。 5S绝不会增加员工工作量，员工只需要提供智慧，思考现场就 可以。并且形成不突击的现场。（任何领导过来，都不需要突击准备。
6月	没有太大变化---整理阶段	似乎这次有点不一样，走着瞧。。。全员培训，5S表现积极的员工“真”的领到了洗发水	有想法，有憧憬，行动计划部分实施，但书面作业完成的效果比现场效果好。 （有突击完成作业的成分。）	有期望，没信心	重点安排近阶段任务，并指导完成
7月	员工开始谈现场改善，思考解决问题的方法，部分区域开始有突出的倾向。部分区域问题集中爆发，交不了	部分区域员工在坚持，部分区域员工感觉没变化。问题还是没有解决	信心度降低，迟到率上升	信心和期望遭受双重质疑，茫然。。	落实任务的检查，并对第一阶段推进进行评估， 表扬先进的主管，同时了解滞后的原因。耐心回答过程中遇到的各种问题的解决方式。同时强化通过10分钟5S来搭建平台，让员工更好地参与。并带领主管深入反思我们的投入到底够不够？！
8月	部分区域10分钟5S非常成功，大部分现场开始有了变化--改善实施后的效果	优秀员工脱颖而出，改善越来越多，彼此开始促进了。	真正开始理解5S，客观认识到重要性了。开始有动力了，看到希望了，重点开始做了。部分区域主管开始发力了。	参与多了，开始给资源了	现场鼓励-掌声，勉励； 讲解2S的推进手法和要求； 主管打气、辅导方法。要求有更多的改善出来。
9月	现场开始干净起来了，员工改善，推委会改善实施起来，效果也看到了	优秀员工开始涌现出来，越来越愿意分享改善的喜悦。	基本都调动起来，深刻认识到5S对提升员工工作积极性的好处。基本不迟到，甚至加班完成自己分内的工作	期望参加会议了。	现场鼓励-掌声，勉励； 点评改善，提供更好的建议。让推委会的氛围更和谐，让大家一起快乐的谈论如何进一步跟进。给推委会掌声。提出11月份人均一条改善的目标。
10月	现场越来越干净，大家喜欢去现场了。现场可以随处看到员工改善的影子	争相分享自己改善的喜悦，拉着顾问看自己的改善成果。	提前到会议室等待会议，并积极分享自己车间内的改善成果。欣赏自己的员工	预留时间参加会议，并发表感慨	现场鼓励-掌声，勉励；评比，排名，查漏补缺，比如有些区域全员性不够，有些区域需要回过去做1S等。但整个辅导是先抑后扬（上午问题多，总结会议时表扬多）
11月	新的改善不断涌现	改善越来越多，且员工开始参与做标准了	提前到会议室等待会议，并积极分享自己车间内的改善成果。虚心接受批评，没有提出任何推进困难了。	理解、勉励、表扬	现场鼓励-掌声，勉励；跟踪上次问题的反馈，肯定大家的状态，期望继续保持。为12月份的冲刺作动员。
12月	现场非常有秩序，干净、漂亮，无需为5S检查刻意做任何突击	全员参与现场改善和标准的制作	提前到会议室等待会议，并积极分享自己车间内的改善成果。虚心接受批评，没有提出任何推进困难了。期待在评比中有更加优异的而成绩来勉励员工	预留时间参加会议，并发表感慨。并强调结果是一个方面，但是这种状态就是大家的成功	肯定大家的状态，也坚信大家在年底会师中都会取得好的成绩。并引导大家结果并不重要，重要是过程的变化，谈到希望真正有一天能够实现集团脱颖而出才是更大的成功。
1月	年底会师，激动，和谐，分享，成就，感慨…